向华为学习_任职资格管理与人才梯队建设

招生对象:

企业一线管理者、人力资源专业人士

课程介绍:

课程背景：

公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求

在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰

员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。

课程目标：

1、学习构建任职资格标准的方法和认证

2、学习建立人员双重晋升机制

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价

4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

6、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。

课程大纲:

一、任职资格与企业发展(1小时)

1.企业梯队建设的意义

2.优秀企业梯队建设实例

3.梯队建设与员工发展通道

4.员工队伍职业化

5.任职资格管理的实质

二、任职资格与能力(1小时)

1.能力管理的本质

2.能力评价——任职资格的起源

3.职位任职资格与任职资格的关系

4.胜任素质与任职资格的关系

5.绩效管理与任职资格的关系

6.任职资格体系构建过程

任职资格体系的结构

任职资格构建过程

对任职资格设计人员的基本要求

三、任职资格体系设计(2小时)

1.体系设计十五字法则

建通道：职业发展通道设计

定标准：确定任职资格标准

评价级：开展任职资格等级评估

调整级：调整或更新任职资格等级

给激励:联结各类相关激励方式

2.建通道：职业发展通道设计

3.职业发展通道内涵

4.职位序列建立方法

横向分类

纵向分层

建立描述

5.职位族/类

划分职位族、类的目的

运用职位族、类划分建立职位发展通道

职业发展通道设计——双重晋升机制

6.纵向分层-职位体系与任职资格体系对应关系

任职资格纵向等级

职位体系与任职资格体系对应原理

7.建立描述

任职资格级别角色、级等的内在含义

员工能力发展、职位/角色、职位名称发展之间的纵横向关系

案例分享：

HW公司任职资格通道演变历史

某新能源电池独角兽公司研发任职资格通道

某上市及全球领先医疗耗材公司研发技术通道

四、定标准-任职资格等级标准设计(4小时)

1.任职资格等级标准的构成

2.任职资格等级标准设计的三种模式

3.任职资格等级标准设计的原则

4.行为标准层次结构

5.行为模块设计

6.行为要项设计

7.行为模块、行为要项权重设计逻辑

8.行为语言的开发要领

9.标准项设计

10.素质要项标准设计

11.必备知识与基本技能设计

案例分享：

12.HW公司任职资格标准及演变

某新能源电池独角兽公司研发任职资格标准结构

某央企任职资格标准框架

五、评价级-资格认证管理(2小时)

1.初次认证与周期性认证

2.资格认证的基本步骤

3.如何简便有效的进行资格认证

4.不同认证方式的优劣

5.任职资格评委的选择和激励

任职资格体系持续优化

案例分享

HW公司任职资格认证流程

某新能源电池独角兽公司认证管理机制

某央企任职资格评委培训材料

六、任职资格体系的典型应用(结合案例)(1小时)

1.任职资格与人才培训体系

2.任职资格与梯队建设

3.基于任职资格的职业发展规划

讲师介绍:

江源 

最具实战型的胜任素质模型专家

原华为集团全球人力资源专家

美世咨询华南区咨询总监

合益集团（Hay Group）高级项目经理

加拿大蒙特利尔大学MBA

加拿大培训与发展协会会员（CSTD）

美国国际集团（AIG）销售经理

实战经历

曾先后在华为、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等企业任中高层管理职务，在跨国公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监等。他曾经是华为集团全球人力资源管理专家，在职期间，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案，并确保在全球范围实施。

多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。项目及研讨包括为一家领先的高新科技企业提供岗位分析、岗位评估及薪酬设计服务；国资委直管的国内某财富500强企业高管人才发展及继任管理；西南某上市公司的销售团队任职资格体系搭建；世界领先的民营家电制造业集团高级管理人员的能力发展项目，已经为中国领先的高科技医疗设备研发制造厂商管理人员提供系列的管理课程和各类型研讨会等。