高管卓越组织力组织管理战略组织人才变革

天数:2 天   类别:人力资源   课程编号:

NX85590

培训对象:

集团董事长,集团搞管理,分公司总经理,副总经理,总监,部门经理等中高层管理者

课程介绍:

前 言:

本为规划贵司高层管理者提升组织管理与组织能力建设能力,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。组织能力是管理学上一个比较抽象的概念,又称为能力组织化、组织化赋能、组织能力构建。组织能力是团队整体的战斗力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人,具有可持续性;能够为客户创造价值,并得到客户认可;明显超越竞争对手。对于组织能力的组成,管理学上也没有一个标准答案,一般包括人的因素(人才或人才梯队)、管理机制的因素(利益机制、动力机制等)、组织治理的因素(组织系统、组织架构、组织设计、管理体系等)、企业文化因素(使命、愿景、价值观、组织氛围等),这里的组织能力包括4个要素。人才梯队-要有人干活,所有问题都由人来解决,包含标准(人才长什么样?)、梯队建设;管理机制-人来了愿意干活,包括决策、分权、分配、动力机制等;组织系统-在什么地方干活,在高效平台上干活,形成能力营盘,包含组织结构和组织治理等,企业文化-经营和管理体现出的导向性,服务增长、激发奋斗,领军涌现,人才倍出,包含使命愿景价值观,以及促进新业务的组织氛围等。组织能力就是组织知道如何行动来满足战略目标;与组织能力相匹配的组织要素:组织文化、组织流程、组织机构、组织变革与组织能力的关系与逻辑。


课程目标:

掌握从战略目标到面向客户的组织能力,洞察市场,制定战略目标,学会业务设计;

提升面向客户的科学组织设计与无边界管理,提升组织协同能力;

掌握从组织能力到关键岗位、关键人才布局,识别出关键岗位,洞察关键人才;

掌握关键人才的培养之道-教练型领导力,提升领导者的领导力。

掌握变革与创新方法为组织提供持续动力,赢得组织未来,成就卓越组织。


授课方式:

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结


课程大纲与训练方法

第一单元:从战略目标到面向客户的组织能力

一. 组织能力为何重要?

企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

组织能力的战略成功的作用

组织能力源于企业成长的过程,是组织独特的DNA

二. 战略的四大循环作用

推动-经营活动

指导-资源投入

界定-生存利基

建立-竞争优势

三. 企业对战略应有的认知

知觉:对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划:企业面对环境变化的基本因应构想

实践:实现战略之高度行动力(资源)。

回馈:关键差距与修正

四. 从战略目标到组织能力

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

五. 未来组织战略的核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

六. 业务设计及内部关系盘点工具

1 客户选择

2 价值主张

3 价值获得

4 活动范围

5 持续价值

6 风险管理

7 业务设计及内部关系=输出

客户是谁,客户的需求是什么?满足客户的业务流是怎样的?

(举例:业务流程图)

关键业务是什么?谁在关键业务上?

基于关键任务,需要与那些内、外关系协作?

如何对每一个内外关系进行评估?

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第二单元:面向客户的科学组织设计与无边界管理

一. 组织设计

1 组织合理化

2 组织设计

3 组织效能

策略规划的四大步骤

评估组织效能的四种模式

组织效能检讨的方式

策略构想的形成

流程设计的形成

4 决定组织的因素分析

二. 正式组织建立与设置

组织架构,管理体系和流程,

资源和权力如何在组织中分配 - 授权,行权与问责,决策流程,协作机制, 信息和知识管理

关键岗位的设置和能力要求

管理和考核标准

组织体系必须支撑关键任务执行

基于关键任务的组织诊断-您企业的组织体系健康吗?

三. 组织架构输出

组织架构表达了我们想用什么样的阵型实现业 务目标

没有完美的组织架构,组织架构不能代替我们完成所有的过程管理

对业务组织过程有意识管理才能真正发挥组织架构的作用

我们的内部结构(组织架构与组织过程)能够支撑使命/目标的达成吗?

每个人的职责是不是清晰和明确的,职责分工是怎么样的?有没有重叠的部分?

四. 改善组织边界-无边界管理

直垂边界-上下级

水平边界-不同职能部门

外部边界-企业与企业的客户、和供应商

地理边界-区分市场区域

五. 有边界组织vs无边界组织

指挥链—组织与流程

任务链—计划与分工

责任链—目标与绩效

信息连—沟通与协调

文化链—价值与理念

六. 公司现状测试—垂直边界

共享信息

授权标准

能力匹配

报酬模式

七. 公司现状测试—水平体系

有序但缓慢的周期

严格(模糊)的势力范围

脱钩的次级目标

内斗综合征

客户自行整合

集中与分散的摇摆

八.  水平关系的实践原理

速度-梳理流程与绩效,新产品或服务以越来越快的速度推向市场,发掘出客户价值

弹性-各种资源打破单位、部门之间的块块分割,能够根据需要快速、经常、无阻碍地在幕僚和直线部门之间流转。

整合-日常工作可通过流水作业的团队予以解决,非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。

创新-举办跨单位、跨部门的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组,以横向团队的形式自发地进行探索更好的想法

九. 方法-创造水平和谐的原则6大策略

用流程取代结构

坚持以客户为中心

以一种模式面对客户

为服务客户构建团队

符合客户需求的人才建设与储备

跨团队分享知识

十. 方法-目标与绩效的核心原则

垂直一致性-从公司目标→部门→岗位,保证纵向承接一致性

水平一致性-业务流程的支撑-横向一致性。

均衡性和导向性-指标选取应均衡考虑,并体现部门的责任特色

责任层层落实- KPI指标责任分解矩阵-落实部门对上级目标的承接和责任,到个人PBC

十一. 方法-横向调整向垂直因素倾斜

信息-跨职能的信息交流系统

能力-跨职能的员工培养计划

权力-建议跨职能的指导委员会

报酬-个人回报与团队回报的连结


第三单元:从组织能力到关键岗位、关键人才布局

一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划

二. 关键岗位、关键人才布局

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取,及时培养,外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

三. 业务组织人才能力发展与盘点

人才战略

职位/能力体系

人员盘点

人才供应

人才培养

四. 人才盘点的方法论与最佳实践

人才盘点的流程和基本原则

人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等

人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

五. 输出要求:

各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

各部门划出人才九宫图模型


第四单元:关键组织人才的培养之道-教练领导力修炼

一. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)

人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

职业发展-设置规范的计划,为高潜力员工配置快速发展的职位

多种能力发展方式,促进高潜力人才快速成长

二. 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)-工具

胜任力模型的行为事件访谈法介绍(BEI技术)

BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

三. 人才培养与下属培养的三大支柱

OJT(在职培训-On the Job Training)

OFF-JT(脱产集中培训- Off-the-job Training)

SD(自我发展- Self Development)

四. 部门人才培养与学习发展三大模式

SCL模式-学习发展支撑战略执行

JCL模式-从岗位工作职责出发,根据工作职责要求分析所需能力,形成相应的学习内容

PCL模型:从工作绩效出发,通过一系列学习活动的设计,达到改善关键工作行为,提高工作绩效的目的

五. 人才培养之道-成为教练式领导

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标

商定具体开发要求

制定详细的教练计划

完成教练任务,开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

六. 教练型领导力的核心技能

倾听的技能                  

发问技能

区分技能

回应技能

七. 教练型领导力工具与技巧

SMART技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧


第五单元:变革与创新赢得组织未来

一. 组织文化与组织氛围的建设

文化 - 社会管制系统, 规范

组织氛围 - 对工作环境的感知

何为企业文化,文化如何为战略服务

管理者如何建立以绩效为导向的文化氛围

二. 组织竞争力的未来课题

创新-策略方向问题

变革-实践路径问题

决策-组织效率问题

三. 组织变革与执行

如何拥有更好的形式,变革是永恒的

为什么人们拒绝变革?

变革的思考模式

WHY-为什么要变?

WHAT-现状怎样?有差距吗?

HOW-新的东西是怎样的?怎么做呢?

四. 为主动变革的推动者

变革中领导的作用,而不仅仅是管理者

在变革中如何扮演一个领航者的角色

整合现有的体系与整合相关者

如何充分地发挥变革中人的力量

如何以身作则地成为变革的先驱

五. 企业组织变革方向与变革规划-对影响因素的一般分析

1 对影响因素的一般分析-横向分析

外部因素

外部因素

2 纵向分析

3 LCM矩阵的基本框架-矩阵的纵轴3个变量是时间因素 简称3P

序幕 (PROLOGUE)

过程(PROCESS

未来 (PERSPECTIVE)

4 LCM矩阵的基本框架-矩阵的横轴5个变量分别是简称5C

共识(CONSENSUS)

投入(COMMITMENT)

一致(CONSISTENCY

确认(CONFIRMATION)

文化(CULTURE)

六. 变革的规划与方法

1 发现组织问题,明确变革的目标

提升业绩

提高效率

创造新的赢利点

建立持续竞争力

实现一流企业目标

2 变革规划

建立危机意识,评定外部环境:

成立领导团队,详述所有要实现的目标。

评定现在的组织与历史

表达与沟通未来的愿景(开拓精神):

设计策略性规划

七. 变革策略性的问题—对方向的掌握

确定方向

工作计划与确定方向的区别

远景、战略、计划和预算之间的关系

有效远景的特质

确定方向的原则

关键优势与核心竞争力

八. 变革管理工作—平衡的艺术

1 如何维持平衡

2 过渡管理团队—TMT的建立

3 TMT的定义与组成

4 TMT的工作范围

5 领导人的态度

6 改变行为的过程

分析—思考—改变

目睹—感受—改变

讲师简介:

刘成熙

高端著名实战管理培训专家-刘成熙

学历经历:

学历与现职:政治大学法律系毕业,MBA 

经历:大英法律事务所所长;欧亚法律事务所合伙律师;雍华国际电子有限公司CEO;春达国际股份有限公司总经理;麦金士企管顾问股份有限公司执行副总;广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理;金运达国际物流集团副总裁;深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO;清华大学长春总裁班客座教授,清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家,北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家,众多国企及上市公司特聘授课专家,众多银行证券等金融机构特聘授课专家。

重要介绍:

中国高端著名实战管理专家,清华北大交大特邀授课教授;500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家;拥有高管实战资历(分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等),20年以上专业授课经验,精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业;1800多家中大型头部企业,累计4000天场管理培训;线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员;内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上;其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上;专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重;获得客户超高满意度和客户返聘率,授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效;让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。

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