HR管理人员、HRD
课程背景:
随着全球经济发展各种政策红利、地缘红利、人口红利的逐渐消失,企业之间的竞争越来越依赖于其核心的组织能力。在这样的背景下,许多企业意识到其任职资格与人才培养体系存在严重的不足。例如,体系不够完善、标准不明确、培训内容与实际需求脱节等。这些问题阻碍了企业的持续发展和员工的个人成长。因此,建立一套科学、有效的任职资格与人才培养体系成为了迫切的需求。
另一方面,员工对于自身的职业发展也有着越来越高的期望。他们希望能够明确自己的职业发展方向,了解岗位的晋升通道和要求,从而有针对性地提升自己的能力,实现职业成长。任职资格与人才培养体系的建设,可以为员工提供清晰的职业发展路径和成长机会。
培训收益:
1套职位体系设计的核心技术
1套标准化的任职资格标准建设流程
关键知识经验萃取的3步曲
行为标准提炼的5项关键要领
6种典型的任职资格应用场景
课程特色:
世界500强标杆企业实践案例,华为人才培养的成功案例
从理念到方法到案例,系统性和实操性强
核心挑战:
工作场景 | 现实挑战 |
挑战1:员工能力得到领导认可,想加薪却找不到依据,无奈之下让员工走了管理发展通道,结果多了一个“蹩脚”的管理者,却少了一个“优秀”的专家人才 | |
挑战2:公司业务快速发展,员工能力提升也很快,但没有合适的岗位,“高能低就”现象越来越多,团队不稳定因素加剧 | |
情景二:公司有职业通道,没有能力标准,员工不知道做到什么程度算好,管理者也不知道如何判断员工能力高低 | 挑战3:员工都很努力,但晋升名额有限,领导非常“为难”,不知道到底把机会给谁 |
挑战4:员工老是犯同样的错误,领导反复强调还是没用,间接导致团队运作成本增大,运作效率低下 | |
挑战5:好不容易把能力标准开发出来了,但用不起来,与业务场景相差甚远,无法科学指导员工工作 | |
情景三: 员工总是犯重复性错误,隐性的管理成本非常高;人才流失的同时也带来了知识经验的流失 | 挑战6:中层干部不愿意投入时间精力培养员工,总希望招“现成”的人来用,过于急功近利 |
挑战7:明星员工离职,工作交接草草了事,知识经验很难传承下来,管理者非常痛苦,总是花费大量时间反复指导同一个问题 | |
挑战8:“教会徒弟饿死师傅”的思想根深蒂固,如何让员工“愿意学”,管理者“愿意教”? |
课程大纲:
一、概念和认知:什么是任职资格
1) 企业人力资源理念的变化:人事-人力资源-人力资本
2) 现代化企业的人才驱动型组织建设及其特征
3) 什么是任职资格管理?(任职资格的“是”与“不是”)
4) 任职资格标准与胜任力模型到底是什么关系?
5) 企业为什么要导入任职资格管理(典型的7个场景)
6) 任职资格对管理者和个人的价值
7) 企业任职资格管理的组织结构和责任主体
8) 任职资格管理的三大原则
9) 任职资格管理的三大任务
10) 课堂讨论:企业人才治理TOP3问题与任职资格体系
二、通道规划与设计
1) 案例导入:到底是职级称呼还是职位称呼?
2) 职位的基本概念(职位、职级与岗位的区别)
3) 举例:军职与军衔的关系
4) 职位职级与任职资格等级的关系(“宽对应”与“窄对应”)
5) 4种职业发展通道类型的选择
6) 职族-职系-职类-职位-岗位的关系
7) 横向序列划分及职位规划指导原则(含要素)
8) 纵向层级划分各层级定义参考要素
9) 职业发展通道规划指导原则及示例(典型岗位发展路径)
10) 职业发展通道与任职资格标准如何打通?(先考证 VS 先上岗)
11) 案例分享1:营销人员职业发展通道设计
12) 案例分享2:研发人员职业发展通道设计
13) 案例分享3:职能人员职业发展通道设计
三、任职资格标准开发
1) 案例导入:如此标准,如何选人育人?
2) 能力素质的冰山模型
3) 任职资格标准的三种常见结构
4) 任职资格等级划分的两种形式(宽度策略、深度策略)
5) 行为-知识技能-素质之间的关系
6) 任职资格标准开发的原则
7) 任职资格标准开发的程序
8) 核心行为标准撰写的步骤:职位分析-角色定义-标杆人物工作分析-提炼关键行为-定义成功标准
9) 应知应会萃取提炼3部曲:行为提炼-问题萃取-知识技能总结
10) 素质标准开发业务模型:企业文化-标杆研究-专业机构-职族/职类分析
11) 课堂模拟:模拟开发一个职位的任职资格标准
12) 问题思考:管理人员和专业人员的任职资格有何区别
四、任职资格认证及应用
1) 任职资格认证核心原则
2) 典型的任职资格认证方法及有效性
3) 任职资格认证管理流程
4) 任职资格认证的步骤和形式
5) 任职资格体系运作循环周期
6) 任职资格认证与绩效考核有何区别?
7) 任职资格体系运营分析的3张“报表“
8) 任职资格认证结果的6种典型应用场景和案例
9) 不同阶段企业导入任职资格管理的业务策略
10) 如何确保任职资格体系建设工作成功有效落地?(经验教训总结)
11) 如何对现有员工进行任职资格初始化管理?
12) 小结:任职资格与职位管理是HR管理体系的两大基石
南华老师
22年组织与人才发展工作经历和实践经验,Hay Group,IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖,组织与人力资源管理最佳创新奖,在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。
曾全程参与华为大学的建设和运营,深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。
牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理,树立了农牧行业企业大学的标杆。
人才发展理论功底深厚,实战经验丰富,非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。
服务企业:
吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。
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