研发质量管理_在产品开发过程中构建产品质量

招生对象:

项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程介绍:

一、研发质量与研发流程概述

以顾问老师的实际经验分享：华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9，手机产品故障率最低的？给我们什么启发？

1.H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的

1)H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard，阶段流程，子流程，模板（示例）

2)产品开发流程和项目管理的有机结合

3)H公司保证产品质量的6种武器：过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……

4)质量管理基本活动（质量策划、质量保证、质量控制、质量改进）

5)H公司产品开发的核心思想：过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正确

2.产品开发和质量的组织保证

1)为何跨部门沟通困难

2)产品开发项目组构成及其职责

3)项目经理职责及任职要求

4)如何让来自不同部门的成员同心同力（案例分享）

5)如何让职能部门真正的支持项目组工作（案例分享）

3.研发质量管理中常见的误区

1)责任主体错位（仅仅作为研发和质量的责任）

2)缺少全流程质量概念

3)技术评审流于形式

4)质量与进度的平衡

二、如何高效正确地组织技术评审：一次性把事情做对

在咨询中发现企业技术评审的有效性很低，评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式，那么该如何进行技术评审？

1.企业在评审操作中常见的问题

1)PQA角色不清晰

2)评审流于形式

3)问题修改后跟踪不力

4)准备不充分

5)评审会议过长

6)变成“过”与“不过”的门槛概念

2.四级评审体系（技术评审TR、项目评审、同行评审PR，自检）

1)技术评审关注点

2)同行评审关注点

3.业务评审（DCP）

4.技术评审（TR） 

1)TR的目的、原则  

2)TR评审流程（主要活动、输入、输出） 

3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、PQA、技术专家、……）

4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）

5)TR的三个结论

6)评审专家管理方法：如何避免技术专家出工不出力

7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家？

8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）

5.同行评审（PR）

1)同行评审频率

2)正规检视

3)质量文化与同行评审

4)案例研讨：某公司具体4级技术评审体系介绍

5)技术评审的职责：1）PQA 2）项目经理 3）SE 4）跨部门成员

6)PQA的四种角色是什么？

三、过程保证质量之一：产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量

需求不明确就开始做开发？后面边做边改？有效需求不足？不知如何生成产品概念？包需求和产品概念评审流于形式？

此外，升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么？和全新项目有和区别？

1.质量的第一步：产品任务书

1)初步需求的载体

2)谁来制定项目目标

3)如何制定项目任务书

4)H公司项目任务书模板及示例

2.质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析

1)客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换

2)技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化

3)谁来整合形成产品包需求；谁来组织需求分析会；谁参与？需要什么资格？

4)产品包需求模板及示例

5)案例分享

3.质量关键业务活动-质量计划

1)谁来制定？

2)如何制定？

4.包需求和概念评审

1)案例分享：苹果公司是如何开技术评审会的，给我们什么启发

2)我司如何改善

3)需求和概念评审的checklist分享

5.反思：贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善

四、过程保证质量之二：计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量

升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么？是否需要像全新产品一样？不写文档就开始进行设计？总体设计和产品概要设计流于形式？

1.产品开发的系统工程：如何有效的进行总体设计评审

1)从产品需求到设计规格，谁来完成？常见5大问题

2)如何进行总体设计评审？如何避免评审走形式

3)设计规格书模板及示例

4)谁来参加？

2.如何进行概要设计评审

1)谁来组织概要设计

2)谁参与？资格要求

3)如何保证概要设计评审的有效性？

3.升级型项目在此阶段的质量管控要点

4.研讨：计划阶段贵司的改进点及如何改进

五、过程保证质量之三：开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量

产品到了开发阶段，需求变更频繁，研发疲于奔命，其它部门“帮忙”心态，工作难于推动，评审流于形式，很多问题直到样机才被发现？那么科学的做法是什么？如何做好风险管理？

1.如何进行详细设计评审

1)如何组织详细设计评审

2)如何避免详细设计评审流于形式？

3)谁来组织？谁来参加？

4)详细评审的checklist如何形成？

2.如何组织功能样机评审

1)如何避免功能样机评审流于形式？

2)谁来组织？谁来参加？

3)功能样机评审的checklist如何形成？

3.如何做好单元测试、联调测试及系统集成测试

1)渐增测试模型

2)如何做好单元测试（策略、计划、用例、方法等）

3)如何做好联调测试（策略、计划、用例、方法等）

4)如何做好系统测试（策略、计划、用例、方法等）

5)案例分享

4.需求变更管理

1)如何减少需求变更

2)变更管理流程--分级处理（示例）

3)变更管理组织（示例）

4)案例分享

5.风险管理

1)风险管理四部曲

2)风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？

3)举例：某企业各类风险检查单

4)风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？

5)什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？

6)风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？

7)演示：风险跟踪单

8)风险管理的实践与经验

9)案例分析：某项目风险分析与评估、老师点评

6.升级型项目在这个阶段的质量管理要点

7.开发阶段贵司的改进点及如何改进

六、过程保证质量之四：验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量

产品进入试产阶段，有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么？是否所有的产品都要经过小试和中试？其评审的要点在于什么？小试和中试的目的有什么不同？如果这个时候发现重大问题怎么办？如何避免转产后问题不断？

1.是否所有的产品分小试和中试？

2.如何组织小试技术评审

1)如何避免小试评审流于形式？

2)谁来组织？谁来参加？

3)如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛？

4)小试评审的checklist如何形成？（示例）

3.如何进行中试技术评审

1)如何避免中试评审流于形式？

2)谁来组织？谁来参加？

3)中试评审的checklist如何形成？（示例）

4.β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段？

5.如何做好项目总结，固化经验教训、避免犯同样错误（案例分享）

6.验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善？

讲师介绍:

张翱翔先生

产品创新与研发管理权威专家

IPD体系构建与流程管理专家

著名PMP项目管理专家

美国PMI、PDMA会员

香港李锦记特聘顾问

招商银行特聘智库专家

上海交通大学安泰经管学院特聘专家

上海交通大学MBA，工学、管理学双学位

职业履历

张翱翔老师是产品创新及研发管理领域的权威专家，拥有十六年产品管理及研发管理实战经验，主持了数百家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、产品创新、研发项目管理、研发人力资源等管理体系的咨询与培训实施，开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，帮助企业培养了众多具有前瞻性管理思维的核心人才，深受学员信赖与客户好评，企业返聘率达100%。

张翱翔老师曾服务于华为公司，先后担任开发工程师、研发项目经理、产品经理、研发质量总监、产品总监等职位，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革，为华为IPD体系的构建做出了巨大贡献。

作为华为少数金牌PDT经理，张老师带领成功项目数百个，并带领过超过3000人的跨国籍跨区域跨地区项目团队，具有丰富的跨国团队及国内大型项目管理经验。其所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并荣获华为当年最佳质量奖；并于2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

授课风格

张老师授课幽默风趣、朴实、接地气，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授；擅长将国内外先进的管理知识、方法论与实际操作相结合，案例分析深入浅出，专业知识储备丰富，能够轻松把脉企业所遇到的问题并提出解决方法，被学员誉为研发管理领域最实战的专家。

擅长领域

IPD (集成产品开发)体系构建与优化、产品战略与产品规划、产品创新、产品需求管理、研发项目管理、研发核心人才培养、产品平台及技术开发管理、研发人力资源管理等。

核心课程

独家精品课程：

《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》

《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》

《在产品开发过程中构建成本优势--研发财务分析与成本管理》

《OKR还是KPI？--研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练》

其它核心课程：

《IPD (集成产品开发)原理与设计精要》

《高效的研发项目管理实战沙盘演练》

《研发质量管理--在产品开发过程中构建质量优势》

《从技术走向管理的五项修炼》

《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》

《产品需求分析与需求管理》

《成功的产品经理》

《研发人员沟通实务》

《高效研发团队建设与管理》

《研发多项目管理》

咨询及培训客户

通讯、电子：

GE、西门子（中国）、中兴通讯、德赛集团（含各子公司）、广州海格、京信通信、佳讯飞鸿、二十九所、山东新北洋、深圳通创、长飞光纤、VIVO、东方通信、TCL通信、小辣椒、酷派、传音控股、硕诺、广州日滨、奔图电子、雷柏科技、武汉凡谷、东进、共进电子、中科院、同兴达、昂纳科技、珠海光联、广和通、英蓓特、南海科日、创自技术、拓邦股份、麦克韦尔、风华高新科技、豪恩声学、广电运通、全志科技、森威尔、和宏股份、文鼎创、新开普、联动科技、莫氏连接器、欧普照明等

计算机、软件：

新大陆识别、锐捷网络、升腾资讯、深信服、天波、御银科技、星网视易、海湾、北京东土、浪潮、宏电技术、车友互联、长亮科技、扬智科技、天用唯勤、金星机电等

汽车、机械：

东风汽车、柳州五菱、长安汽车、猎豹汽车、吉利汽车、宇通客车、泛亚汽车、中车时代、比亚迪、三一重工、柳州重工、陕西重型汽车、沈鼓测控、泰坦新动力、杭可精密、大族激光、新嘉拓自动化、国技仪器、万讯自控、德航智能、轴心自控、华德、吉阳自动化、中集集团、江苏润源等

家电、电器：

美的集团、格力电器、海信集团、创维集团、康佳集团、海尔、TCL集团、新宝电器、奥马冰箱、安吉尔集团、松下•万宝、老板家电、奥克斯空调、良信电器、华美骏达、万和新电气、科沃斯等

食品、保健品：

香港李锦记（无限极）、养生堂&农夫山泉、太阳神、益海嘉里、思念食品、千味央厨、燕京啤酒、完美（中国）等

医疗、医药：

迈瑞医疗、万孚生物、达安基因、凯普生物、南京基蛋、南格尔生物、康尚生物、兰度生物、康伦生物、帝迈生物、美康生物、是源医学、安健科技、上海复星长征医学、驼人医疗、理邦精密、巨鼎医疗、康缘药业等

化工、新能源：

松井新材料、南玻集团、上海市环境设计院、新宙邦、钜威动力、鹏辉新能源、欣旺达、厦门钨业、中国风电集团、明阳风电、上海电气风电集团等

其它行业：

京东商城、创客工场、通产丽星、德彩光电、科锐光电、国电南瑞、海兴电力、国立智能、优特电力、瓦特电力、华立科技、中铁电化、泰豪、精伦电气、龙电电气、森源电气、大地和、蒙发利、联友家具、安踏体育、好女人、招商银行等

客户评价摘录

香港李锦记（无限极）唐总：

非常感谢张老师在项目中的付出和对项目的贡献，有您在项目变得不一样，有您参与的部分我们信心充足、成果更显著、进展更顺利，而且别人啃不动的硬骨头您总是能一马平川踏过去，您的敬业和专业打动我们，让我们信任、让我们放心，所以非常非常感谢您！　　

欧帝尔赵总：

过去两天的培训，对我这样专做产品研发的人来说，确实收获很多，对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大，也对成本这一块的理解提升到不一样的层面，非常感谢张老师！　

苏泊尔研发部部长：　　　　　　　　　　　

这次的课程非常好，干货特别多，同事们普遍反馈特别有感触，我们未来还有很多问题需要向张老师请教。　　　

上海电气研发部经理：

培训的内容起到了很大的作用，让在场的技术骨干了解外面一流的企业是怎么做的，也看到了我们自己的问题所在。　　　

星网锐捷研发部经理：

过去两天的培训，对我这样专做产品研发的来说，确实收获很多，对产品选择与开发的侧重取舍帮助很大，也对成本这一块的理解提升到不一样的层面，非常感谢张老师！

三一集团副总裁贺东东：

严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。