向华为学习—HRBP工作方法与实践

招生对象:

公司高管、人力资源总监、人力资源经理、人力资源培训经理、人力资源各模块负责人和骨干等。

课程介绍:

【课程背景】

随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。

华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。华为公司人力资源的关键变革：1、人力资源的职责定位变革2、人力资源的组织结构变革3、人力资源的角色职责变革4、人力资源的关键技能变革

【课程收获】

人力资源的工作理念

人力资源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

人力资源的组织结构

三支柱：HRBP（业务伙伴）、HRCOE（领域专家）、HRSSC（人事共享服务中心）

人力资源的角色职责

战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。

人力资源的关键技能

业务能力、专业能力、管理能力

【课程大纲】

一、人力资源变革的工作思路1、人力资源如何为业务创造价值？

（1）形成outside-in的视角与习惯

（2）深刻理解业务需求

（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作

2、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。

（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。

（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。

3、人力资源的演进

执行者?专业人员?业务伙伴

（1）从人员行政管理

（2）到人力资源管理

（3）再到战略人力资源管理

4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜

（1）减少事务性工作

（2）增加策略性工作

（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

二、人力资源的组织结构变革

1、HRBP（业务伙伴）

（1）组织设置模式

（2）职责

提供业务导向的HR解决方案

推动HR流程循环

2、HRCOE（领域专家）

（1）组织设置模式

（2）职责

设计HR政策、流程和制度

对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案

3、HRSSC（人事服务共享中心）

（1）组织设置模式

（2）职责

交付行政事务性的HR服务

优化运营

三、人力资源的角色职责变革（每小题均有实战案例分析）

1、战略伙伴：StrategicPartner

2、HR解决方案集成者：HRSolutionintegrator

3、HR流程运作者：HRProcessOperator

4、关系管理者：RelationshipManager

5、变革推动者：ChangeAgent

6、核心价值观传承的驱动者：CoreValue

四、4HRBP的关键技能

1、战略管理

战略管理：BLM（业务领先模型）

2、领导力开发

（1）组织诊断  

（2）教练式辅导

（3）管理人才培养

3、团队建设

实战中能力提升

五、BLM原理与应用

第一部分：战略与BLM概述

1、战略定义

2、案例分析：红罐王老吉品牌定位战略

3、什么是BLM

4、BLM原则

5、领导力是根本第二部分：战略制定

1、业绩差距与机会差距

2、战略设计

3市场洞察

4、战略意图

5、创新焦点

6、业设计

7、战略制定的落脚点是业务设计

8、业务设计是迈向执行的关键

第三部分：战略执行

1、执行

2、关键任务

3、正式组织

4、人才

5、氛围与文化

第四部分：BLM应用

1、BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作

2、BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展

3、BLM应用：高绩效研发团队建设辅导

六、组织诊断

第一部分：概述

第二部分：组织气氛调查

1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流

（1）组织气氛调查运作机制

（2）组织气氛改进运作机制

（3）组织气氛建设工作经验

第三部分：MFP：经理人反馈计划

1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。

2、MFP实施三大步骤

第四部分：团队诊断与辅导

1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断

2、团队诊断模型

3、团队诊断过程

4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断

七、教练式辅导

1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战

2、教练式辅导的价值

3、教练式辅导的招式套路：GROW

4、教练式辅导的内功心法：五个KP

八、新上岗干部90天转身辅导

1、新上岗干部转身问题

2、新上岗干部转身辅导价值

3、新上岗干部转身理论

4、新上岗干部转身辅导

5、案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导

九、管理人才培养

1、人才培养的基本原理

2、人才培养的基本原则

3、人才培养解决方案

十、实战中提升能力

1、研发团队管理问题与挑战

2、实战中管理团队的工作理念

3、实战中提升能力有效方法

4、实战中提升能力优秀实践

十一、人力资源成为业务战略伙伴

1、转变观念

从服务业务部门到服务业务发展。

2、转变时间

从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。

3、转变技能

从人力资源传统技能到业务服务技能。

讲师介绍:

刘 冰　人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家，原华为金牌讲师、华为公司讲师导师，8年研发和研发管理经验，6年研发人力资源管理经验，对研发团队问题和需求理解透彻，能够针对研发人力资源管理和研发人才管理（管理者培养与发展、关键技术人才培养与发展）提供系统完整的解决方案、咨询服务、和培训课程，助力建设卓越团队。服务的企业有：中兴通信、TCL移动、美的电器、三一重机、中国北车、顺丰速运等。