公司管理层、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
课程背景:
VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多,已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。
供应链人员经常抱怨:市场为何不能提供准确的需求(预测)?
1、L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。
2、插单不断、换线频繁,生产&供应商整天救火。
销售人员经常会问:公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?
1、市场需求旺盛时,缺料、缺货现象严重,供应链体系加班加点、穷于应付。
2、辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后,却发现库存过大、呆滞报废。
供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。
任正非:供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“需求计划、交付管理及库存控制”方面的核心问题,包括:
一、需求计划
1、可执行的销售预测与需求确定方法(S&OP)。
2、如何编制准确的物料预测&物料计划、缩短采购周期、降低物料库存与呆滞。
3、如何编制生产均衡、形成批量的生产计划,提升产能、柔性与品质。
二、交付管理
1、如何制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。
2、如何进行产销协同、客户协同,提升成品交付能力、提升销量。并使80%的成品交付周期趋近于零。
3、如何进行供应商协同、推行JIT/VMI,提升物料交付能力、降低库存。并使80%的物料交付周期趋近于零。
4、如何进行生产协同:生产均衡、形成批量,大幅提升产能。
三、库存控制
1、如何优化“成品”库存结构,保证交付、降低成品库存与呆滞。
2、如何优化“半成品”库存结构,减少换线与插单、提升在制品库存周转率。
3、如何优化“物料”库存结构,在保证物料供应的前提下,实现物料库存最低。
4、如何准确制定“供应商备货数量”,使JIT/VMI不推自成。
5、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构、降低库存、提升供应链响应能力。
课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存,使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。
课程收益:
1、权威实战导师
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“需求计划、交付管理及库存控制”方面的建设及实战经验。
课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。
2、大量案例讲解
宝洁、Philips、ATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。
3、一个对标评估
对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
4、二个实战练习
现场传授“需求确定、保交付、降库存”的实战方法与工具:
收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员
初步掌握“需求确定、保交付、降库存”的主要方法和原理,实现学以致用。
练习一:《需求的确定&产销协同集成解决方案》
1)产品分类&客户分类
2)可执行的销售预测制定方法
3)可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
4)制定差异化的供应策略、优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞
5)产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。
6)制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
练习二:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
1)物料分类
2)优化库存结构
3)差异化的物料预测&物料计划制定方法
4)差异化的供应商备货数量确定方法
5)供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。
6)建立适时的物控体系
5、三个对标讨论
对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问题》等,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。
对标讨论1:成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
对标讨论2:物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。
对标讨论3:库存控制。重点:如何优化供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户的库存结构,降低库存、呆滞&报废成本。
课程风格:
从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定
供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程大纲:
第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍
模块一:供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点:
1、供应链管理的底层逻辑
2、供应链管理通常的三种运作模式
3、供应链管理的核心要素
4、供应链效果不好关键领域存在的问题
5、端到端的供应链有多复杂
6、不确定性是一个令人讨厌的幽灵
7、供应链优化思路与框架
案例讲解:松下、美的、方太、京信通信
解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。
模块二:什么是集成供应链(IntegratedSupplyChain)
要点:
1、供应链运作参考模型SCOR
2、SCOR模型定义的三种标准运作模式
3、什么是集成供应链(ISC)
4、供应链为什么要集成运作
5、供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”
6、新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)
7、集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形
解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。
模块三:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍
要点:
1、华为供应链改进历程(从1999年→)
2、华为供应链成熟程度评估
3、华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4、循序渐进的四个步骤、五大阶段
5、摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心
6、基于SCOR,实现端到端的全流程贯通
7、华为集成供应链的改造效果
对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。
经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?
第二部分:需求计划(销售预测、S&OP)
模块四:需求管理的方法论框架与模型
要点:
1、实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键
2、需求管理的主要原则
3、需求管理方法论框架与模型
模块五:可执行的销售预测方法
要点:
1、为什么要有销售预测
2、销售预测的前提条件
3、销售预测、销售目标、销售计划的区别
4、常见的销售预测制定方法及可执行性分析
5、可执行的销售预测制定方法
6、重点解决:需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题
7、销售预测人员如何设置
8、销售预测的准确性如何衡量
9、谁为销售预测的结果负责?如何负责?
案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业
练习1.1:产品分类&客户分类,可执行的销售预测制定方法。
模块六:需求的确定与产销协同(S&OP)
要点:
1、什么是S&OP
2、为什么要有S&OP(带来的好处…)
3、S&OP的通用流程与适用性分析
4、S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖
5、S&OP的策略、方法与规则
6、可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法
案例讲解:宝洁、Philips、ATL
练习1.2:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
第三部分:供应链计划(供应主计划、生产计划、物料需求计划)
模块七:供应主计划、生产计划
要点:
1、不要为订单驱动(MTO)所迷惑
2、产品分类:将基本需求与变动需求相分离
3、供应主计划的目标:提前并且受控的供应过程
4、S&OP指导下的五级计划运营体系
5、制定供应主计划与安全库存计划
6、打破生产计划、生产之间的分割状态
7、制定生产均衡、形成批量的生产计划
8、建立适时的物控体系,是保证计划体系健康运作的关键
案例讲解:宝洁、Philips、ATL
练习1.3:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
模块八:物料预测、物料计划方法
要点:
1、物料预测&物料计划的底层逻辑
2、物料分类:将基本需求与变动需求相分离
3、统计预测与需求计划相结合
4、如何制定准确的物料预测
5、如何制定准确的物料需求计划
6、大规模定制、伴随小批量、多批次的物料计划解决方案
1)如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题
2)如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
7、建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键
第四部分:提升产品交付能力、控制库存
模块九:提升产品交付能力、库存控制
要点:
1、打破计划、销售、客户之间的分割状态
2、客户分类、产品分类
3、差异化的供应策略
4、差异化的库存策略
5、关键(1):如何克服客户需求不准的问题
6、关键(2):如何克服客户提货节奏不可预测的问题
7、关键(3):如何优化库存结构、大幅降低成品库存
8、关键(4):如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零
9、建立计划、销售、客户的交互机制,提升产品销量
案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利
对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。
练习1.4:制定差异化的供应策略&优化库存结构,缩短80%的成品交付周期为零。
第五部分:提升物料交付能力、控制库存
模块十:物料预测&计划不准怎么办
要点:
1、打破计划、采购、供应商之间的分割状态
2、建立计划、采购、供应商交互机制
3、关键(1):如何克服物料预测&计划不准的问题
4、关键(2):如何克服物料提货节奏不可预测的问题
5、关键(3):如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划
6、物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
模块十一:供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案
要点:
1、什么是采购技术
2、什么是供应商协同(JIT/VMI)
3、如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)
4、供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径
5、采购技术&供应商协同之集成解决方案
案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。
练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案
对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期变化太频繁的物料交付问题。
第六部分:无缝衔接IT系统
模块十二:无缝衔接IT系统
要点:
1、信息化建设的前提与路径
2、先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。
3、典型的流程&IT系统架构
4、集成供应链信息流模型
5、未来的供应链模式(数字化集成供应链)
对标讨论3(控制库存):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。
周文来老师
原华为集成供应链(ISC)变革组成员,曾作为项目总体组成员,全程参与了华为集成供应链(ISC)建设。
华为资深集成供应链(ISC)实战型专家。“还能改进吗? 还能改进 吗?”的工作精神和业绩,成为华为全公司学习的榜样,并荣获华为第一 届金牌奖。
中国物流协会物流规划与咨询专业委员会专家委员。
航空航天部融融网特聘专家。
曾任:深圳海能达、深圳国人通信供应链总监。
曾任:福建星网锐捷、中山通宇、易事特集团供应链总经理
现兼任:深圳市微优微科技有限公司首席供应链专家
现兼任:上海运匠信息科技有限公司首席供应链专家
讲师经历:
从业28年,专注于供应链领域,13年龙头企业供应链全盘操作经验
擅长在“小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大、技术问题多、品质问题多、成本压力大、企业高速发展”的市场环境下,并帮助企业打造“短交期、高柔性、低成本”的供应链核心竞争力。
权威实战导师
参考华为集成供应链(ISC)的成功实践、结合20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理体系建设及实操经验:
深入浅出地介绍世界级供应链管理体系的建设经验。
因地制宜、化繁为简地解读供应链“短交期、高柔性、低成本”的解决方案。
主讲课程:
《打造短交期、高柔性、低成本的敏捷供应链》
《供应链协同运营与S&OP管理》
《物料计划、采购技术与库存控制》
《需求计划、交付管理与库存控制》
重点培训客户:
日丰集团、飞利浦医疗器械、松下环境、大疆创新、光宝电子、晟通科技、仙乐健康、深南电路、史麦斯、宇龙通信、方太电器、冠捷电子、歌尔声学、一汽大众(佛山)、知豆电动车、华帝电器、傲雷移动照明、康佳电子、鼎胜铝业、星源材质、联合光电、京信通信、Asprova、TCL科技、爱奇迹、金洲精工、飞利浦照明、杭州松下、丹姿集团、汤臣倍健、中航国际、盖米阀门、万孚生物、中建科技、卡司通、波顿香料、厦门金龙、宗匠科技、德技创新、万德斯、熵基科技、安克创新、华润三九、飞鹤乳业、维信电子、信浓马达、珠海超毅、亿联无限、罗课韦尔、奔朗新材料、珠海格力、珠海冠宇、兆驰股份、健合(中国)、福建中烟、日铁锻造、立讯精密、众生药业等。
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