领导梯队：全面打造领导力驱动型公司

招生对象:

需要提升自我领导力及发展下属领导力的企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员

课程介绍:

课程上半部分：领导梯队模型的认知篇

一、组织持续发展之痛

1、组织发展最大的挑战

2、中国企业在领导梯队建设方面的问题

3、组织持续发展之痛

4、驱动企业持续成长三个阶段

5、跨越从优秀到卓越的天堑

6、传统领导力发展陷入“沼泽”之境

?测评解析：领导力发展体系成熟度评估表

二、基于领导梯队模型的人才发展体系

1、领导力发展的六个阶段

?案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”

2、领导梯队转型的三角模型

3、领导梯队模型的关键转型总览

4、领导梯队模型的价值

4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比

4.2领导梯队模型的价值

5、基于领导梯队模型的人才发展体系

5.1基于领导梯队模型的人才发展体系

5.2领导梯队构建的卓越绩效模式

6、新晋管理者领导力发展的首要目标

7、应用导向的领导力发展关键成功“页”

7.1基于领导梯队的业绩梯队模型

7.2建立新晋管理者工作行为标准

7.3对关键成长经历的梳理管理

8、常用领导力发展方式的影响分析

9、领导梯队构建的实施策略

9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式

9.2领导梯队构建的实施策略步骤

?案例分析：用友企业大学人才发展经验

三、领导梯队模型的详解

1、从管理自我到管理他人

?案例分析:两个在转型中遇到困难的例子

?本结问题研讨

2、从管理他人到管理经理人员

?案例分析：授权的失误

?案例分析：一位优秀的部门总监

?本结问题研讨

3、从管理经理人员到管理职能部门

?案例分析：新任事业部副总经理的常见缺点

?案例分析：罗恩的故事

?本结问题研讨

4、从管理职能部门到事业部总经理

?案例分析：并非只有超人才能做出超凡业绩

?案例分析：思维模式的成功转型

?本结问题研讨

5、从事业部总经理到集团高管

?案例分析：知行不一的集团高管

?案例分析：一位集团高管的典范

?本结问题研讨

6、从集团高管到首席执行官

?本结问题研讨

课程下半部分：领导梯队模型的应用篇

四、基于领导梯队模型的人才测评

1、人才测评常用方法及工具应用分析

2、基于领导梯队模型的人才测评六步法

3、基于领导梯队模型的领导层级诊断

?案例分析：玛丽和查理的故事

4、基于领导梯队模型的业绩梯队对标

测评解析：工作重点调查表（工作理念与领导重心）

5、基于领导梯队模型的管理风格测评

6、基于领导梯队模型的工作行为测评

7、基于领导梯队模型的领导技能测评

8、基于领导梯队模型的人才盘点

8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤

8.2界定绩效级别

8.3判断潜能级别

8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）

8.5领导力发展反馈

?案例分析:TCL鹰系人才培养项目

五、基于领导梯队模型的教练辅导

1、教练辅导的定义及作用

2、领导梯队模型在教练辅导的价值

3、教练辅导的GROW模式

4、教练辅导的四大技巧

5、基于领导梯队模型的教练辅导问题框架

?案例分析：山姆和琳达的故事

6、基于领导梯队模型的教练辅导原则

?案例分析：鲍勃和马丁的故事

7、从领导力发展的角度重新定义教练辅导

?案例分析：蒂娜的故事

?本章问题研讨

六、基于领导梯队模型的行动学习

1、行动学习的定义

2、行动学习的应用及价值

3、行动学习的关键六要素

4、行动学习的基本实施步骤

5、行动学习项目中的角色和职责

5.1行动学习过程中的六大主要角色

5.2行动学习的阶段和对应角色及职责

6、基于领导梯队模型的行动学习

7、领导力发展行动学习项目案例分析

?案例分析：IBM通过行动学习发展战略领导力

9、行动学习实践练习

?问题解决能力提升

本章问题研讨

讲师介绍:

　　洪河林，武汉大学工商管理硕士，PTT国际职业培训师，高级管理咨询顾问。现任某上市集团公司人力资源管理中心总监。

　　曾在新闻媒体、IT、金融、销售、制造、零售及商业地产等行业从事技术、市场及人力资源管理工作十多年，在包括国企、多家大型上市公司、世界500强在华企业公司、管理咨询公司等先后任人力资源部长、分公司总经理、高经管理咨询顾问、培训发展部经理、人力资源总监等职位。亲自主导或参与实施多家知名企业内部的人力资源管理系统的建设、信息化系统及组织变革咨询项目，具有丰富的项目管理、培训及咨询辅导经验。