研发绩效管理方法与激励机制

招生对象:

总经理、主管研发副总、研发总经理、人力资源管理人员、研发部门职能经理、项目经理、产品经理、技术部门主管、研发骨干、项目组核心成员

课程介绍:

课程大纲 

研发绩效管理及激励机制概述

什么是绩效和绩效管理

绩效管理是什么和不是什么

绩效管理的四大步骤

绩效管理与绩效考核的区别

举例：几个卓越公司的绩效管理循环

研发管理的内容

研发绩效管理的概念

绩效管理是管理者的基本工作

早期和当代激励理论

研发人员的工作动机：实证研究

在研发绩效管理过程中激励员工

研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置

讨论：研发人员和研发绩效管理有何特点

研发管理特点：组织和流程的视角

研发的特点

研发工作的基本内容：研究和开发

研发工作的基本对象：技术、平台和产品

研发组织模式：职能、项目、团队和矩阵

针对不同团队和员工需要不同的绩效管理方法

市场管理、产品战略和技术战略

IPD研发管理模式及其基本思想（简介）

产品战略及规划

产品战略框架

产品战略愿景

产品平台战略、示例

产品线战略及规划的步骤及方法

产品线业务计划、示例

产品线项目组合及优先排序

产品路标规划（平台、技术、产品路标）、示例

项目任务书（Charter）、示例

讨论：贵公司在研发管理中有存在什么问题？如何改进？

研发关键绩效指标体系设计

KPI的概念

KPI体系建立的原则

KPI设计的几种基本方法

BSC(平衡记分卡)简介

应用BSC确定公司KPI(战略地图)

KRA的概念

公司KRA及KPI鱼骨图

讨论：贵公司的KRA及KPI鱼骨图

基于战略和流程的KPI体系设计方法

明确组织的战略和战略目标

确定公司的KRA及KPI

将公司KRA及KPI分解到部门

进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集

部门KPI指标审查、筛选和确定

制作各部门KPI管理表

案例分析：M公司研发KPI体系设计

小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI

（第一天晚上“家庭作业”：阅读相关材料并思考）

绩效管理及激励过程

4.1如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？

研发绩效计划与产品战略及规划、财务预算的关系

研发绩效计划制定流程

角色与岗位的概念

重新明确岗位的角色划分和职责

选择、分解KPI到角色和岗位

确定任职者在考核期扮演的角色

确定各KPI的权重

确定基本目标值和挑战目标值

检查

“KPI目标＋工作目标设定”模式

工作目标设定的SMART原则

演练：工作目标如何SMART化？

各类研发人员的绩效计划示例

研发副总的绩效计划

项目经理的绩效计划

测试部经理的绩效计划

系统工程师的绩效计划

PQA的绩效计划

软件工程师的绩效计划

技术专家的绩效计划

业界优秀实践PBC介绍

绩效目标之内容(WIN)

如何制定个人绩效承诺计划

如何在绩效计划制定阶段激励研发人员

案例分析：R公司人力资源部考核指标制定的工作烦恼

小组讨论：R公司人力资源部问题根源，谁来制定绩效计划？

总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心

如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？

实施绩效辅导的目的

对员工的好处

对主管的好处

实施绩效辅导的方式

经常性指导

定期回顾

绩效辅导的误区

如何诊断绩效问题

不同层次之间的绩效辅导特点

公司高层对研发高层的绩效辅导

研发高层对研发中层的绩效辅导

研发中层对研发基层的绩效辅导

如何解决绩效辅导过程中的冲突

如何在绩效辅导阶段激励研发人员

案例分析：H公司和Z公司员工成长的差距

小组讨论：H公司和Z公司差距的根源何在

讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节

如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？

绩效评估的时间安排

高层述职评审程序

员工绩效考核流程

绩效考核的信息来源

项目工作如何考核？

部门工作如何考核？

绩效评估估算规则、结果分级

绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰

绩效考核的误区

绩效反馈流程

拟定面谈议程

确定预期结果

诊断绩效问题（绩效诊断箱）

营造气氛

驾驭沟通过程

填写考核表

如何在考核及反馈阶段激励研发人员

角色扮演：绩效面谈模拟

案例分析：GE公司的强制分布和末位淘汰或研发绩效的量化考核和“工分制”

小组讨论：为什么大多数公司很难实施强制分布和末位淘汰或定性考核和定量考核如何结合

总结：绩效考核应当是绩效管理过程“最不重要”的环节

如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？

绩效考核结果运用的领域

举例：GE的业绩奖励

绩效考核结果与薪酬挂钩的利弊

绩效考核结果与薪酬挂钩

绩效与奖金挂钩的模式

举例：研发薪酬设计

职位技能等级工资制度

项目奖与季度奖/年终奖的比较

年终奖的计算方法

绩效管理与职业生涯

如何在结果运用阶段激励研发人员

案例分析：J公司研发人员绩效管理和激励机制的困境

小组讨论：J公司研发绩效管理和激励制度存在的问题

总结：J公司解决方案以及研发绩效管理的特点

讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节

研发绩效管理及激励的组织

实施组织保障

矩阵组织下的绩效管理和考核关系

公司高层领导在研发绩效管理及激励中的职责

人力资源部门在研发绩效管理及激励中的职责

研发职能部门在研发绩效管理及激励中的职责

研发团队经理在研发绩效管理及激励中的职责

普通研发人员在研发绩效管理及激励中的职责

如何有效实施研发绩效管理及激励体系？

实施研发绩效管理体系的条件

实施步骤及过程管理

实施过程中容易出现的问题及解决办法

管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用

案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法

讲师介绍:

刘劲松：高级顾问，复旦大学管理学硕士

职业背景： 历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理等职，2006年开始从事企业管理咨询和培训工作，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的市场和产品战略规划、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。

咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟等大中型企业研发IPD体系、项目管理体系、研发财务体系等的构建，取得良好效果。

培训背景：在各地多次举办研发项目管理、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、研发成本管理等公开课；为多家企业进行过产品规划、研发项目管理、IPD流程、研发组织结构、研发人力资源管理、研发绩效管理等方面的内训课程。