培训对象:
培训对象: 企业总经理、副总经理等高等管理者人力资源总监、人力资源经理其他HR从
课程介绍:
企业内训培训目标
几乎所有的企业都追求基业长青，但是唯有根深才能叶茂。一个企业如果没有足够的方法和系统来建设组织智商，必然会在某个时段内很快崩溃瓦解。因此，现代中国企业必须学会母子公司的人力资源管理，才能在管理运作中不断总结经验和知识，把母公司和子公司的人力资源管理提升到新的高度以使自己在竞争中立于不败之地。
企业内训课程大纲
集团型企业人力资源管理企业内训课程
一、企业成功的公式
1、现代企业成功的基本前提
现代企业成功的公式
决定企业命运的关键要素
今天公司面临的挑战
2、企业管理的三个层面
什么是组织能力
组织致胜能力包含的三个层面
如何建立致胜的组织能力
3、案例：华立集团的运营发展模式
二、业务驱动的人力资源规划
1、业务驱动的人力资源规划结构
人力资源规划定义
人力资源规划的内容
决定人力资源规划的要素
业务驱动的人力资源规划结构
2、人力资源管理的三个层面
人力资源的使命应包含什么
树立人力资源的愿景应考虑什么
人力资源战略目标应包含什么
人力资源平台的构成及管控
3、人力资源政策的五个关键环节
人力资源政策的五个关键环节
人力资源流程的管理
HR自身建设
三、如何借助胜任素质模型建立用人标准和接班人计划
1、胜任素质模型的诞生、发展及其意义
胜任素质方法简介
胜任素质方法的根本原则
胜任素质模型举例
2、胜任素质模型构建
构建胜任素质模型的三个方面
胜任素质模型构建的指导方针与关键环节
开发胜任素质模型的两种方法
胜任力模型构建的五个步骤
胜任力模型构建举例
3、基于胜任素质模型的测评工具
胜任素质测评体系介绍
专业胜任素质的内容与评价方式
心理胜任素质的内容与评价方式
工作能力的内容与评价方式
职业操守素质的内容与评价方式
4、胜任素质模型的应用
建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系
胜任素质模型在人员选拔中的应用
如何借助胜任素质模型确定培训需求
通过胜任能力的管理改进人员绩效
胜任能力的评估系统
华立集团员工发展模式
四、集团式公司管控的模式
1、集团式公司管控的难题
组织架构设计思路
集团式公司管控时代难题的来源
2、集团公司三种管理模式
三种管理模式类型
三种模式的本质
3、几种典型公司的组织架构特点
五、集团公司管控界面与业务管理系统
1、管控界面如何划分
完整企业价值链构成
界面划分的原则
总体职能划分
2、管理的平台如何搭建
总部的构筑和职能
事业部的核心职能
下属公司的核心职能
3、母公司如何对子公司实施管控
母子公司之间的冲突
业务管理系统的构建
几种典型公司的管控
六、集团公司管控的三大核心
1、战略管控
战略性管控流程
子公司在母公司战略中的位置
年度经营计划制定流程
三个体系四个报告
2、人力资源管控
总部和分子公司高层的胜任与尽职
总部与分子公司高层绩效管理
人才梯队的建设，继任计划
人力资本的管理
3、财务管控
财务政策与制度
全面预算管理
核算网路
管理会计
偏差分析与审计
七、母子公司管理的实现
1、四条线
公司内外部治理线
职能线
总裁议事规则线
监控线
2、四个组织
管理中心
推模小组
审计与稽核小组
职能派驻
3、两个管理
绩效管理
预警管理
八、集团公司管控的监察与督导
1、监察与督导如何进行
母子公司控制模式
控制结构框架图
2、如何控制
业绩管理流程
各项报告报表