人才价值最大化基于战略的人才盘点与梯队构建
招生对象:
中层管理人员、HR负责人。
课程介绍:
课程背景：
古人云：“无规矩不成方圆。”强调做任何事都要有规则、标准、方法。落实到企业人力资源管理中，“规”是理智而标准化的人才评估与定义;“矩”是人力资源管理中选、用、育、留的方式与方法。随着企业人力资源管理水平的不断提升，许多公司从原有的职责划分、定岗定编、绩效管理、薪酬管理等领域的管理开始逐步转向对“人”的关注，如何有效地培养人和甄选人成为人力资源管理者和公司管理层关注的话题。
本课程将从胜任力模型与任职资格体系的构建出发，系统讲解人才盘点的完整方法论，并重点阐述人才梯队建设的战略意义与实操路径，帮助企业建立“选人有标准、育人有方向、用人有依据、留人有策略”的完整人才管理体系。
课程收益：
理解“人才识别金字塔”的完整逻辑框架
掌握胜任力模型与任职资格体系的区别与联系
能够根据岗位需求快速拆分能力、素质、经验三大维度
能够建立企业专属的任职资格标准词汇库
能够运用九宫格等工具进行人才盘点与分类
能够设计关键岗位的继任者计划与发展路径
能够制定针对性的人才培养与发展方案
课程大纲：
导入：人才识别冰山——模型的建立
1. 冰山全貌——胜任力模型
2. 冰山之上——任职资格标准
3. 冰山之下——人才素质与团队需求
4. 分析的目的——为绩效、薪酬、招聘、晋级提供依据
第一讲：全貌——胜任力模型
一、人才盘点的模具——胜任力模型
1. 人才解读——胜任力模型构建和拆分
2. 高效策略!岗位说明书提取胜任力模型
3. 胜任力模型指标的分类：能力指标、素质指标、经验指标
二、胜任力模型的范围
定义：什么样的能人能够做好这个岗位
第一层“看”：年龄、性别、外貌……
第二层“聊”：性格、习惯、行为标准……
第三层“测”：能力、素质、经验
三、胜任力模型三维度
1. 能力维度——必须会干什么(硬性指标制定)
专业能力：岗位所需的专业知识与技能
通用能力：跨岗位的通用素质(沟通、协作、学习等)
管理能力：管理岗位所需的核心能力
2. 素质维度——必须是什么样的人(人才测评+管理者偏好)
核心价值观：与企业文化的匹配度
性格特质：岗位所需的性格倾向
动机驱动：内在驱动力的来源
3. 经验维度——必须做过什么(量化工作经验)
行业经验：相关行业的从业年限
岗位经验：同类岗位的工作经历
项目经验：关键项目的参与与成果
四、解析胜任力模型
1. 岗位关系波特五力分析——谁来决定ta做得好不好?
2. 个人素质——量化你的“用人偏好”
3. 经验案例——“活干的好不好”需要依据
练习：拆分你的岗位说明书
现场作业：编写《岗位需求分析表》表头(草稿)
五、工具链接——思维导图
1. 建立结构化思维
2. 借助工具快速理清脑中内容
3. 如何绘制思维导图
练习：将《岗位需求分析表》表头(草稿)画成思维导图
第二讲：冰山之上——任职资格的建立
一、精准拆分能力维度
1. 第一次拆分：行动能力 & 知识能力
行动能力——工作中获得
知识能力——自身储备
2. 第二次拆分：硬性能力 & 软性能力
硬性能力——岗位胜任底限
软性能力——越高越好的能力
讨论：你的岗位需要具备哪些能力?
二、能力关键词头脑风暴
此部分为现场案例研讨，内容根据公司之前做好的岗位说明书，提取出不同职能条线的关键词库
三、任职资格体系建立
1. 关键词的分类与对齐：专业关键词、能力关键词、经验关键词、管理关键词
2. 管理、专业条线的用词匹配
岗位“条线”的梳理
匹配相应关键词
3. 给不同高度的职位加上程度形容词
制定程度带宽(职级、薪酬)
匹配相应程度形容词
4. 完成!分享你的任职资格“关键词”体系
第三讲：人才盘点方法论
一、人才盘点的战略定位
1. 什么是人才盘点：对组织人才进行全面、系统、定期的评估与分析
2. 人才盘点的三大目的：摸清家底、识别差距、指导决策
二、人才盘点的核心维度
1. 绩效表现——过去的表现(历史业绩、目标达成、成长轨迹)
2. 能力素质——现在的能力(能力评估、素质测评、360度反馈)
3. 发展潜力——未来的可能(学习能力、成长意愿、适应变化)
三、人才盘点九宫格
1. 九宫格模型解析：绩效×潜力的矩阵分类
2. 九类人才的特征与管理策略
明星人才(高绩效+高潜力)：重点激励与加速发展
核心人才(高绩效+中潜力)：稳定保留与适度发展
专业人才(中绩效+高潜力)：能力提升与岗位轮换
骨干人才(中绩效+中潜力)：持续培养与关注
待提升者/稳定贡献者/问题员工：针对性管理策略
四、人才盘点会议组织
1. 盘点会议的准备：数据收集、工具准备、人员邀请
2. 校准会议(Calibration Meeting)的组织
会议流程：个人汇报→集体讨论→达成共识
讨论要点：事实依据、评价标准、发展建议
常见误区：晕轮效应、近因效应、从众心理
第四讲：人才梯队建设
一、人才梯队建设的战略意义
1. 什么是人才梯队：为关键岗位储备的继任者队伍
2. 人才梯队建设的三大价值
降低风险：避免关键岗位人才断层
激励员工：提供清晰的职业发展路径
支撑战略：确保业务扩张的人才供给
二、关键岗位识别
1. 关键岗位的定义：对组织战略目标实现有重要影响的岗位
2. 关键岗位识别四维度
战略影响度：对战略目标的影响程度
市场稀缺度：外部人才的获取难度
培养难度：内部培养的时间与成本
替代成本：岗位空缺的损失与替代成本
三、继任者计划设计
第一步：确定继任岗位
识别组织的关键岗位清单
评估岗位继任的紧迫程度
第二步：识别继任候选人
内部候选人：现有员工的潜力评估
外部候选人：人才市场的机会扫描
继任准备度：Ready Now / Ready 1-2Y / Ready 2-3Y
第三步：制定发展计划
能力差距分析：现任岗位与目标岗位的能力差距
发展路径设计：轮岗、导师、培训、项目历练
时间计划表：明确各阶段的发展目标与时间节点
第四步：定期评估与调整
季度跟踪：发展计划的执行情况
年度评估：继任准备度的变化
动态调整：根据组织变化更新继任计划
四、人才梯队层级设计
1. 三层梯队架构
第一梯队：Ready Now(立即继任)——可在6个月内接任
第二梯队：Ready 1-2Y(1-2年继任)——需1-2年培养
第三梯队：Ready 2-3Y(2-3年继任)——需2-3年培养
2. 梯队人才的比例配置
关键岗位：1:2:3(1个现任，2个Ready Now，3个长期培养)
管理岗位：1:1:2(合理的继任者储备)
五、盖洛普Q12组织氛围测评
1. 盖洛普Q12简介
Q12是盖洛普公司研发的员工敬业度测评工具
通过12个核心问题测量员工敬业度与组织氛围
被全球众多企业广泛应用，信效度经过验证
2. Q12的12个核心问题
大本营需求(基本需求)
Q1：我知道公司对我的工作要求
Q2：我有做好工作所需要的材料和设备
营地需求(团队归属感)
Q3：在工作中我每天都有机会做我最擅长的事
Q4：在过去的七天里，我因工作出色受到表扬
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
Q6：工作单位有人鼓励我的发展
巅峰需求(共同成长)
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要
Q9：我的同事们致力于高质量的工作
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
3. Q12测评的应用价值
识别团队管理问题：发现影响员工敬业度的关键因素
指导管理者改进：为管理者提供团队管理改进方向
预测团队绩效：高敬业度团队通常有更好的业绩表现
支持人才决策：结合盘点结果，制定针对性的人才保留策略
4. Q12测评结果解读
敬业度四层次：敬业、留任、怠工、离职风险
团队氛围分析：大本营/营地/巅峰需求的满足程度
改进优先级：从基础需求到成长需求的递进改善
实战演练：某关键岗位的继任者计划设计
输出：《继任者计划表》
第五讲：人才发展计划
一、人才发展的“70-20-10”法则
1. 70%在岗学习：通过实际工作获得能力提升
岗位轮换：跨部门、跨职能的轮岗历练
项目历练：参与关键项目，承担更大责任
行动学习：解决实际业务问题
2. 20%向他人学习：通过人际互动获得成长
导师辅导：一对一的导师指导
同伴学习：与高绩效者共事
反馈辅导：上级与同事的反馈
3. 10%正式学习：通过培训获得知识
课堂培训：系统的知识学习
在线学习：灵活的知识获取
二、个性化发展计划(IDP)制定
1. IDP的核心要素
发展目标：短期(1年)、中期(2-3年)、长期(3-5年)
能力差距：当前能力与目标能力的差距分析
发展行动：具体的发展活动与资源
支持资源：导师、预算、时间等支持
2. IDP制定流程
自我评估：员工对自身能力的认知
上级反馈：上级对员工能力的评价
共识达成：双方对发展目标的共识
计划制定：具体的发展行动计划
三、不同人才的发展策略
明星人才：加速发展
挑战性任务：承担更大的责任
高管导师：由高管亲自辅导
跨域历练：跨部门、跨地域的轮岗
高潜人才：重点培养
系统培训：针对性的能力提升培训
项目参与：参与重要项目锻炼
导师辅导：配备经验丰富的导师
核心骨干：稳定保留
专业深耕：在专业领域持续提升
认可激励：及时的认可与奖励
工作生活平衡：关注员工满意度
四、课程总结与行动计划
1. 课程核心要点回顾
2. 回到工作中的三个行动
3. 学习成果分享与承诺
实战演练：制定本部门的人才发展行动计划
讲师介绍:
慧君老师
高级讲师
专注降本增效实战人力专家
10+年企业人才管理实战经验
中国人民大学硕士
中科院心理从业资格
国家一级企业培训师
AACTP国际认证培训师
APTC国际认高级薪酬管理师
APTC国际认高级绩效管理师
讲师经历及专长：
曾任：阿里汽车研究院丨人力培训总监
曾任：58到家丨海外业务负责人
著有书籍：《培训管理从入门到精通》
著有剧本杀作品：
《苍穹幻想》 (赛博朋克风格未来职场生态立意本〉
《智AI逆袭》(Chat GPT应用培训课程剧本)
《心想事呈》(新员工职场技能&职业生涯规划培训课程剧本)
《算尽机关》(人才盘点培训课程剧本)
《目标X space》(OKR落地应用培训课程剧本)
擅长领域：人力资源数字化管理、OKR管理、人才盘点、人才测评、人力资源配置、招聘面试、绩效管理、培训管理及体系搭建、职业生涯规划、员工关系管理、劳动法规、人力资源经济(社保公积金)、外包管理、非人管理、团队管理、培训项目和学习体验设计……
→曾为70余家大型企业提供项目咨询服务，对于人才的培养、管理、体系搭建等方面有着独特的见解辅导近2000位优秀人才，曾参与辅导了近百个项目：
2020&2021&2022《金程杯》全国大学生创新就业大赛主讲教师
多所高校就业特邀指导老师
金华移动——【青年干部测评&胜任力搭建项目】
林氏木业有限公司——【数据化人才招聘系统建设】
青岛国信集团——【盖洛普Q12敬业度分析】
东箭集团——【盖洛普Q12敬业度分析】
北京联通——【党校人才学习模型建立】【党校人才测评】
珠海国投集团——【无领导小组面试】
新疆农信社——【联社&网点人才组织测评&优化配置】
广东小猪班纳服饰有限公司——【零售人才梯队建设】【标杆店团队岗位胜任力模型】
福建七匹狼服饰有限公司——【商学院人才梯队建设】【零售人才梯队建设】
浙江雪歌服饰有限公司——【人才梯队建设】【岗位胜任力模型】【敬业水平综合测评】
天津中信银行——【岗位胜任力模型】【增值服务体系建设项目】
曾为多家企业机构、员工解决了百余个劳动争议案例
……
慧君老师10余年的人才管实战经验，曾为58到家从0到1搭建国际化团队，通过创新绩效激励、人才技能培养、灵活人岗调配机制等方面，优化团队组合，提升团队综合能力，助力团队在一年内人员达到50%递增，并维持团队在2年内稳定率超过95%，人员留存率达90%，得到企业领导的一致认可，并授予“优秀管理者”称号。
慧君老师在实操人力资源管理的过程中，结合现代科技技术，不断深入探索，分析并实践出了一套从人效成本出发的全盘数据化人力资源管控系统，实现了全方位数据化管理、高科技方法导入，结合人力资源管理的工作特点，形成了一套可视化人力资源全管控看板!
慧君老师具有坚实的理论基础和丰富的授课经验，曾致力于研究性格分析与职业性格表现，独自创造了一套职业性格测评工具——三维职业性格表现测评术，并曾在立刻出行(原阿里汽车研究院)进行招聘和人才测评应用，为企业提升了招聘效率和准确度，使得企业核心岗位招聘周期缩短50%，人才盘点周期缩短80%，人力成本率提升40%!
著有《培训管理从入门到精通》一书，广受好评，销量达到10000册，至今仍持续畅销。
老师曾服务过七匹狼男装、GXG、特步、马克华菲、安踏、中国银行内蒙古分行、中国农业银行北京分行等企业，受训学员超1W人，好评率达96%以上。