民企可持续经营_方案班

招生对象:

企业实控人、高层、人力资源负责人、业务负责人

课程介绍:

我们遇到不少这样的民企案例：

老板个人一肩挑，不清楚所有权、控制权、经营权的区别

引入外部资本，结果触发对赌条款，企业控制权被资本方夺走了

老板的子女要么能力不够，要么不愿意接班，职业经理人中也没有适合的

缺少3-5年的发展目标，就算有也只在老板头脑中，更不要说上下达成共识

每年的目标都是拍脑袋，总是几个财务指标跟上一年比

年终奖缺乏规则，发多发少都像是老板施舍，员工满意度不高

想要做股权激励，要么舍不得给，要么头脑一热给很多

之所以出现这些问题，是因为很多民企老板将主要精力放在了业务发展上，就算有精力兼顾管理，关注点也是部门设置、绩效考核、招聘、薪酬、提成/奖金等。

其实民企更需要关注的是顶层设计，比如控制权、主体与相关企业股权关系、中长期发展规划、人才长期激励机制等。这些的缺失，才是产生上面那些问题的根本原因。

企业发展离不开人，人才对于民企来说尤为稀缺，用人机制也属于顶层设计，要制定基本规则并坚定执行，才能培养和吸引成熟人才。

很多民企希望实现可持续发展，但苦于没有方向，不知道如何努力。为此推出“民企可持续经营”方案班，包括企业治理设计、经营目标管理、人才长期激励三大关键内容，帮助企业深入了解相关知识，并初步掌握相关方法。我们也提供专项咨询服务，围绕这三方面帮助企业定制管理方案。

内容纲要

【专题 1】 企业治理设计：三权平衡与股权关系

要点 1.1 ：什么是企业经营的三权?

要点 1.2 ：民企三权平衡的案例

要点 1.3 ：三权平衡的设计要点

要点 1.4 ：单家企业的股权结构设计

要点 1.5 ：多企业主体股权关系设计

提示：这两者是顶层设计，对企业能否可持续发展影响最大。

【专题 2】 企业治理设计：控制权与接班计划

要点 2.1 ：股权比例与控制权

要点 2.2 ：实股改造的四种方法

要点 2.3 ：企业治理与控制权

要点 2.4 ：接班的两个层面

要点 2.5 ：接班计划的设计要点

提示 ：这两者是三权平衡的延伸话题，跟可持续发展息息相关。

【专题 3】 企业治理设计：资本融合与股权规划

要点 3.1 ：外部资本带来的影响

要点 3.2 ：企业治理相关调整

要点 3.3 ：资本亲和与对赌条款

要点 3.4 ：资本之路与股权规划

要点 3.5 ：股权稀释及测算

提示：企业要引入外部资本，就需要在企业治理层面进行针对性设计。

【专题 4】 经营目标管理：从战略周期到年度

要点 4.1 ：经营目标管理的两个层面

要点 4.2 ：战略周期的经营目标管理

要点 4.3 ：年度的经营目标管理

要点 4.4 ：用好绩效承诺书

要点 4.5 ：经营考核与中长期考核

提示：要将年度放在战略周期中，就能更明确年度的侧重和目标。

【专题 5】 经营目标管理：企业健康度模型

要点 5.1 ：目标片面导致企业不健康

要点 5.2 ：企业健康度模型

要点 5.3 ：企业健康度评价案例

要点 5.4 ：企业健康度诊断

要点 5.5 ：用企业健康度模型完善经营目标

提示：帮助企业全面了解自身，并制定出更完善的经营目标。

【专题 6】 经营目标管理：纵队与价值增量激励

要点 6.1 ：激励是经营计划的落地保障

要点 6.2 ：常见激励方式及其问题

要点 6.3 ：用纵队串联前中后端人员

要点 6.4 ：纵队价值评价与激励

要点 6.5 ：价值增量激励

提示：激励要针对价值增量，就能规避个体价值难以评价、目标偏离的问题。

【专题 7】人才长期激励：基本概念讲解

要点 7.1 ：实股与虚股，引出份额概念

要点 7.2 ：上市公司的五种“股票”

要点 7.3 ：七种激励方式

要点 7.4 ：虚股的两种模式

要点 7.5 ：搭建持股平台

提示：长期激励与日常激励有很大不同，首先要理解基本概念。

【专题 8】人才长期激励：长期激励方案设计

要点 8.1 ：人群与激励方式

要点 8.2 ：对象、份额及发放

要点 8.3 ：估值、出资及收益

要点 8.4 ：三大约束：周期、考核、退出

要点 8.5 ：实际案例演练

提示：长期激励是个系统工程，需要兼顾激励与约束。

【专题 9】人才长期激励：合伙人制

要点 9.1 ：职业化+平台化

要点 9.2 ：核心是自主权和收益权

要点 9.3 ：三层次合伙人制

要点 9.4 ：四大合伙机制

要点 9.5 ：外部合伙人

提示：抓住合伙人的关键，职业化是目标，长期激励是方法。

讲师介绍:

陈  勇

上海交通大学工商管理硕士，曾任央企上市公司产品主管、国内头部咨询公司合伙人、大型上市公司高管，目前经营了管理咨询、医疗器械两家公司，在民企治理、集团管控、经营计划、长期激励等方面有很深的研究和实践。

长期研究民企的发展与管理，充分考虑民企普遍存在的“三个缺乏”——资源缺乏、人才缺乏、管理缺乏，认为民企管理的关键就在于在有限的条件下充分发挥管理的效用，为民企量身定制了咨询产品“民企可持续经营”。