可执行的销售预测、需求确定S&OP实操培训

课程背景：

VUCA时代，市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短，使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、紧急订单多、交期变化大、客户定制多，已经成为困扰企业交付、成本、品质的突出问题。

供应链人员经常抱怨：市场为何不能提供准确的需求(预测)?

L/T不足、急单太多、交期变化太频繁。

插单不断、换线频繁，生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

销售人员经常会问：公司交付周期为什么这么长?为什么总是交不了货?

市场需求旺盛时，缺料、缺货现象严重，供应链体系加班加点、穷于应付。

辛辛苦苦把市场需求“浪涌”应付过后，却受到库存大及呆滞报废的困扰。

供应链管理差，已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。

任正非：供应链集成问题解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师，与您一起探讨并梳理“可执行的销售预测方法、需求确定S&OP”方面的核心问题，包括：

1、供应链策略与规划

制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，为销售预测的制定打下基础。

2、可执行的销售预测方法

关键是可执行、可落地。

3、需求的确定(S&OP)与产销协同

关键是可执行、可落地。

4、客户协同(或经销商协同)

降低库存与运营成本、提升销量、缩短80%的成品交付周期趋近于零。

5、无缝衔接IT系统

课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践，强调用整条供应链上最小的库存，使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富，所讲均能落地。

课程收益：

权威实战导师

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师，结合华为集成供应链(ISC)的成功运作实践、运用20多年的实战经验，深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链管理在“可执行的销售预测&需求确定S&OP方法论”方面的建设及实战经验。

课程注重学以致用，注重实战性、操作性、以及可落地性。

大量案例讲解

宝洁、Philips、ATL、松下环境、美的电器、方太厨具、京信通信、星源材质、易事特、大疆创新、华润三九、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

一个对标评估

对华为标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

二个对标讨论

对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品交付问题》、《库存与呆滞问题》

、及课堂所学，带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、紧急订单多、交期变化大的市场环境下的差距及最佳改善方案。

对标讨论1：《成品交付》

重点：如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。

对标讨论2：《库存控制》

重点：如何优化公司、客户或经销商的库存结构，降低库存、呆滞&报废。

三个实战练习

现场传授实战方法与工具：

收集参训公司的实际数据(成品数据)进行模拟实战练习，使学员初步掌握“供

应链策略与规划、可执行的销售预测&需求确定S&OP、产销协同、客户协同”的主要方法和原理，实现学以致用。

练习1：《产销协同、供应链策略与规划之解决方案》

1.1客户分类

1.2产品分类

1.3差异化的供应策略

1.4优化库存结构

1.5制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法，实现供应链在“保交付、降库存、减少运营成本方面”的整体策略与规划。

练习2：《可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案》

2.1可执行的销售预测制定方法

2.2可执行的销售与运作计划(S&OP)方法

2.3制定生产均衡、形成批量的主生产计划

2.4建立适时的物控体系

练习3：《客户或经销商PSI协同解决方案》

3.1产品分类

3.2差异化的供应策略、库存策略

3.3共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态

3.4基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺

3.5订单交付状态透明化、可追踪

课程大纲：

第一部分：基础篇

模块一：供应链管理及底层逻辑

要点：

1.1价值链理论的提出与发展

1.2什么是供应链

1.3供应链通常的三种运作模式

1.4供应链管理的演进

1.5供应链管理的底层逻辑

1.6供应链管理的核心要素

1.7供应链管理的本质：消除牛鞭效应

1.8供应链管理优化的思路与框架

案例讲解：松下环境、京信通信、方太厨具

解读1：如果不了解供应链管理的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。

模块二：供应链管理面临的挑战

要点：

2.1端到端的供应链有多复杂

2.2当今的市场环境已经发生了根本的变化

2.3不确定性是一个令人讨厌的幽灵

2.4供应链效果不好的常见问题

2.5供应链效果不好关键领域存在的问题

2.6不要为订单、预测驱动所迷惑

2.7供应链优化思路与框架

2.8常见的供应链优化的误区

案例讲解：冠捷电子、美的电器

解读2：供应链管理--当前必须做什么，才能准备好、迎接不确定的未来。

模块三：什么是集成供应链(IntegratedSupplyChain)

要点：

3.1供应链运作参考模型SCOR

3.2策略与规划是SCOR模型的核心

3.3SCOR模型定义的四种标准运作模式

3.4什么是集成供应链(ISC)

3.5供应链为什么要集成运作

3.6供需匹配是供应链运作的“主旋律”

3.7端到端的策略与规划，是集成供应链运作的“关键”

3.8新型的伙伴关系(集成供应链的六个协同)

3.9集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形

案例讲解：ATL、日丰管业

解读3：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

模块四：案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点：

4.1华为供应链改进历程(从1999年→)

4.2华为供应链成熟程度评估

4.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

4.4循序渐进的四个步骤、五大阶段

4.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心

4.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

4.7华为集成供应链改进的目标

4.8华为集成供应链的改造效果

对标评估：运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难?

第二部分：实战篇(1)--供应链策略及规划

模块五：供应链竞争策略

要点：

5.1企业竞争战略

5.2供应链的价值但当

5.3供应链竞争策略

5.4“交付&库存、利润&成本”的环环相扣和相互舍取

5.5寻求更加灵活、关注创新的解决方案

模块六：供应链规划

要点：

6.1客户分类

6.2产品分类

6.3差异化的供应策略

6.4差异化的库存策略(优化库存结构)

6.5制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法

理解客户、理解供应链，进行供应链策略匹配

对供应链的“润&效率”、“交付&库存”利进行全盘规划

6.6只有在供应链策略与规划的基础上，销售预测才有意义

案例讲解：日丰管业、仙乐健康、晟通科技、大疆创新、华润三九

练习1：制定差异化的供应策略&库存策略、进行供应链规划，实现保交付、降库存、减少呆滞，并为可执行的销售预测打下基础。

第三部分：实战篇(2)--可执行的销售预测制定方法

模块七：为什么要有销售预测

要点：

7.1对销售业务进行提前规划和管理

7.2指导供应链进行合理的资源调度和配置

7.3是供应链运作的核心依据

7.4提高供应链灵活性和快速反应能力的关键

模块八：销售预测能够做准吗?

要点：

8.1“不确定”是当今市场的基本特征

8.2企业在销售预测方面常犯的错误

8.3有效预测的前提条件

8.4销售预测不准的原因分析

8.5销售预测能够做准确吗?

8.6销售预测、销售目标、销售计划的区别

模块九：可执行的销售预测制定方法

要点：

9.1常见的销售预测制定方法及可执行性分析

9.2销售预测的总体原则

9.3可执行的销售预测制定方法

9.4重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题

9.5如何使用(不够准确的)销售预测

9.6如何管理与控制预测的偏差

9.7销售预测人员如何设置

9.8销售预测的准确性如何衡量

9.9谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解：日丰管业、星源材质

第四部分：实战篇(3)--销售与运作计划(S&OP)

模块十：传统典型的S&OP体系

要点：

10.1S&OP的定义

10.2为什么要有S&OP(带来的好处…)

10.3S&OP是一个计划过程

准备销售报告

需求计划制定

供应计划制定

预备会议

领导层会议

10.4S&OP的输入/输出

10.5传统典型的S&OP流程、及其适用性分析

案例讲解：宝洁、Philips

模块十一：快速多变市场环境下的S&OP体系

要点：

11.1重新审视与搭建S&OP体系

11.2S&OP的主要目标：

减少对预测准确性的依赖

在交付与库存可控的情况下，对全盘进行规划

11.3基于产销协同的S&OP运作机制

11.4可执行的的S&OP方法

11.5建立S&OP平台，集成企业各部门在此平台运作

11.6以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

11.7S&OP的输入/输出

11.8S&OP指导下的五级计划运营体系

案例讲解：日丰管业、华为终端、ATL、易事特

解读4：华为--以企业能力的确定性、应对外部的不确定性

练习2：可执行的销售预测、需求确定S&OP集成解决方案

第五部分：实战篇(4)--客户(或经销商)协同

模块十二：客户或经销商协同

要点：

12.1客户或经销商分类

12.2差异化的客户或经销商协同策略

12.3共建“PSI协同平台”，打破公司与客户或经销商之间的分割状态

产品分类

差异化的供应策略、库存策略

基于“PSI协同平台”，实现准确的需求预测

基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺：

重点解决小批量、多品种、急单太多、交期波动太频繁的供应问题

减少运营成本、延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

订单交付状态透明化、可追踪

12.4构建供应链核心竞争力、支撑商业成功

案例讲解：日丰管业

练习3：客户或经销商PSI协同解决方案

第六部分：无缝衔接IT系统

模块十三：无缝衔接IT系统

要点：

13.1信息化建设的前提与路径

13.2先理顺供应链、再进行信息化，切忌盲目跟风和本末倒置。

13.3典型的流程&IT系统架构

13.4集成供应链信息流模型

13.5未来的供应链模式(数字化集成供应链)

第七部分：总结

模块十四：案例讲解与讨论

要点：

14.1销售预测&需求确定S&OP优化案例(欧普照明)

14.2对标讨论(1)：案例存在的问题及进一步优化方案

14.3结合课程内容，对标讨论(2)：

如何解决L/T不足、急单太多、交期变化太频繁环境下的交付问题。