首席人力官高端实战班

第一部分互联网+人力资源管理新模式

第二部分关键人才梯队建设

一、打造关键梯队，做强人才供应链

1.技能卡片1、人才供应链(业务对人才梯队的诉求)

2.案例：从战略目标到人才挑战

3.技能卡片2、人才复制(新业务单元如何快速成长)

4.解读：人才梯队建设的目的——打造“人才供应链”(操盘技巧)

5.对人才供应链三大工具的效果分析

6.技能卡片3、看护成本(招聘、培训、绩效、薪酬等要素与人才保留)

7.人才供应链打造案例：X企业内部人才缺口分析及供给基本思路

二、关键人才评估——过去、现在、将来

1.关注过去：业绩评估及达成手段评价

2.关注现在：任职者人岗匹配的评估点

3.关注未来：对发展潜力的预测与研判

4.EIP工具:高能、重要、潜质与问题模版

三、关键人才梯队建设之：人才入库

1.第一步、确定目标职位与后备职位

2.后备人才来源(管理线、专业线)

3.后备人才范围及比例建议

4.第二步、确定选拔标准

5.潜力评估：操盘企业样例(3H框架)

6.潜力评估问卷16项指标建议(5+11，可选择)

7.第三步、组织选拔考核(关注测评要素)

8.选拔流程样例(常见方式1：基于招聘面试过程，万达、华润等)

9.常见方式2：360度测评

10.补充知识点：人才标准(JD、GC、CM)

11.常见方式3、模拟公文

12.第四步、报后备干部考核委员会审批、入库

13.提报、入库的基本策略

四、关键人才梯队建设之：在库培养

1.案例策略：人才储备及培养

2.后备人才池的建设：联动形成一级、二级人才池

3.案例：内部培养供给规划

4.关键思路：后备人才成长的“五个看”

5.操盘逻辑：在库学习方式的总体策略(八大方式)

6.实践案例：分层级人才数量级项目

7.战训结合：以黄埔军校的思想提升“人才出栏率”

五、人才梯队建设之：出库及任用

1.任用：三位一体操盘

2.基于业务的“三堂会审”模式

3.案例：验收考核(万达)

4.对于人才继任准备度的衔接(P0/P1/P2)

5.人才继任图谱(规划人才梯队、识别企业人才荒)

6.问题：如果可晋升职位不多，后备人才如何使用?

7.重要工具：后备岗位选用及保护策略(我的建议)

六、关键人才激励与留用策略

1.关键逻辑：激活组织+保留人才的逻辑关系

2.员工回报——误区：总报酬模型

3.组织文化——管理的交易成本与文化

4.留人奥秘——对人才转移成本的分析

第三部分对标华为：HRBP工作方法与落地

一、HRBP的价值定位--华为HR变革背景

1.引导思考：某公司老总对人力资源提出了新要求

2.人力资源存在的问题和面临的挑战

1)传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破?

2)很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

3)很多公司设置了HRBP，但是：

①只是传统HR职能模块工作的简单下沉

②成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

③被用作了部门助理，甚至是部门秘书

3.华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

4.华为对HRBP的价值新思考

1)工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

2)华为实践：CloudBU产品部部长转身辅导，实现业务成功

二、HRBP的组织保障--华为HR升级实践

1.华为HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理

2.华为HRBP的人员来源

3.华为HRBP的能力要求

4.华为HRBP的能力培养

1)华为实践：HRBP培养方案的设计与实施

5.HRBP面临的挑战

1)不懂“业务”，如何正确理解业务。

2)与业务管理者“不在一个层面”，如何有效对话。

3)如何真正对业务发展产生重要的作用。

三、HRBP基础工具一：BLM业务领先模型--理解业务、识别痛点

1.HRBP的工作挑战

1)如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

2.华为实践：人力资源战略思考--进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

3.华为思考：理解业务的关键目的和关键方面

4.华为HRBP理解业务的工具模型：BLM(业务领先模型)

1)领导力

2)战略：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计

3)执行：组织、人才、文化氛围

4)核心价值观

5.华为实践：苏研组织诊断，理解业务，识别关键问题点

四、HRBP基础工具二：教练式沟通与辅导--外行管理内行

1.教练式辅导的价值

1)让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

2)教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，HRBP要做催化剂。

2.教练式辅导的招式套路：GROW

1)视频分析：辅导PL转变认识、找到方法

3.教练式辅导的内功心法：5KP

1)视频分析：普通绩效者的绩效结果沟通

五、HRBP工作第一层面：与业务领导有效对话、共识HR需求

1.HRBP工作模式一：与业务领导有效对话

1)案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

2.HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求

1)案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

3.HRBP工作模式三：与业务领导重构HR需求，确保回归HR正确方向

1)案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题

六、HRBP工作第二层面：解决业务痛点、驱动业务成功

1.华为信念：HRBP能够实现驱动业务成功

2.实践：HRBP可以在部门业务战略方面发挥重要作用

3.视频：辅导业务领导思考经营策略

4.实践：HRBP可以在提升组织领导力方面发挥重要作用

1)华为案例：小P向前冲--轻量型管理者能力提升辅导

5.实践：HRBP可以在部门组织效率提升方面发挥重要作用

1)案例：组织结构优化业绩提升

6.实践：HRBP可以在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用

1)华为案例：骨干员工保留

7.实践：HRBP可以在部门组织活力建设方面发挥重要作用

1)华为案例：优秀干部经验分享

七、解决业务痛点、驱动业务成功--领导力/干部是关键抓手

1.华为经验

1)因为领导力/干部是决定业务成败关键中的关键

2)所以领导力/干部是人力资源特别是HRBP的核心工作对象

2.华为HRBP抓好干部的方法之一：新上岗干部90天转身辅导