OKR还是KPI？ 绩效管理与激励机制实战沙盘演练

招生对象:

总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、骨干等，人力资源负责人。

课程介绍:

课程大纲

第一章 为什么绩效主义毁了索尼

1.  案例分析：为何绩效主义毁了索尼？

1.1到底是什么毁了索尼？别说你们公司没有！

1.2中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3 为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，

不是为了改善绩效，而是为了管理而管理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他

1.4企业经营的3个命题

1.5研发绩效管理的常见三大误区

2.  案例分析：百度事件——你认为人性中的恶是什么

2.1

为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形？

2.2

为什么绩效主义成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR

1  案例分析：Google为什么用OKR，什么是OKR？

2  OKR的基本流程

3  Intel绩效管理模式

4  OKR的思想——项目管理的思想

5  案例：制定自己人生的OKR

6  OKR的运用和解析

7  演练：制定自己人生的OKR

8  案例：Google研发员工OKR示例

9  OKR的四大优点？

10 OKR的考核周期

11 OKR如何打分？

12 个人/团队/公司OKR设定

13 OKR成功的关键

14 OKR的评分

15 绩效公示

16 OKR的关键：加薪升职与自我提升改善分开

17 奖金额度的决定

第三章 华为的PBC

1  华为如何制定年度研发绩效计划？

2  华为绩效计划制定的流程是什么？

3  华为绩效计划的6个步骤

4  华为的PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式

4.1PBC的目标：WIN（WHAT）

4.2PBC的过程：EXECTIVE（HOW）

4.3PBC的团队合作：TEAM（WHO）

4.4PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）

4.5PBC制订的流程图（模板）

4.6案例：华为各类研发人员的绩效计划示例（模板）

4.6.1研发副总的绩效计划

4.6.2项目经理的绩效计划

4.6.3技术高工的绩效计划

4.7华为公司是如何对高层进行绩效评价

4.8总结：华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方

第四章 学谷歌还是学华为绩效管理之殇

1  绩效管理之殇一：关注利益的分配而非创造价值

2  绩效管理之殇二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及

3  企业经营的三个命题；发展可以掩盖一切矛盾？

4  企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留

5  绩效管理之殇三：管理无能：把绩效考核当做管理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的好坏，来掩盖自己管理无能的本质。

6  改善而非控制！

7  绩效管理的本质是什么？

8  绩效管理之殇四—过于强调负向激励，让所有人为不职业的人买单

9  华为公司考评体系建立的基本假设

第五章 学谷歌还是学华为研发绩效管理激励之道

——如何更好的激励研发人员

1  如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

2  动机理论赫茨伯格双因素理论 案例探讨：涨工资OR发奖金？

3  测试：激励你的因素是什么

4  研发人员激励的方法和技巧

a)  案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

b) 华为的加班文化是如何炼成的？

c)  对于研发人员，工作简单了没有挑战性，工作太难了，又有畏难情绪？怎么办？

d) 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

e) 激励的“三心二意原则”案例分享：如何留住技术大牛？谈？

5  手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才能使成员心服口服，从而达成沟通目的？

a)  如何进行绩效面谈？

b) 绩效面谈的目的是什么？

c)  评估者的焦虑是什么？

d) 被评估者的焦虑是什么？

e) 评估者的两个注意：营造氛围驾驭沟通过程

f)  经验分享：华为的绩效反馈流程三个阶段准备阶段、面谈阶段、整理阶段

g) 绩效面谈中常犯的8个错误

h) 面谈过程中的6个法则

i)  演练：如何进行绩效沟通，变“痛苦”为生产力？

j)  案例分享：一个管理者的感言

k)  如何进行批评与反馈？

l)  为被批评者如何避免产生防卫情绪，从而改进工作绩效？

m) 识别情绪与防卫

6、绩效考评存在的主要误区

7、角色扮演：绩效面谈模拟

讲师介绍:

讲师介绍 — 张翱翔先生

 资深顾问，罗兰格合伙人

 产品质量管理专家

 研发管理专家

 产品创新专家

 上海交通大学MBA

 拥有工学士、管理学双学位

 PMP项目管理专家

 美国PMI、PDMA会员

 中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景

张翱翔老师拥有十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发质量总监，产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革；2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

基于上百个成功和失败的项目经验，张翱翔老师在IPD体系、企业的战略规划、研发组织重整、研发项目管理、研发流程再造，产品创新、产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理体系的设计与推行实施等方面积累了非常丰富的经验。

近年来，张翱翔老师专注于研发管理领域落地式培训及咨询服务，主持了多家企业的产品战略与规划、IPD体系变革、研发项目管理、产品创新、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。

授课风格

张老师的讲课风格很朴实，没有天花乱坠的夸夸其谈，都是实战经验的分享与传授。其授课幽默而深刻，课堂氛围活跃，富有启发性。案例分析深刻，能够一针见血指出企业所遇到的问题并提出解决方法，深受学员和企业喜爱。

擅长领域

产品创新、公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

核心课程

《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、《产品需求分析与需求管理》、《成功的产品经理》、《研发人员沟通实务》、《高效研发团队建设与管理》、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》、《研发绩效管理与员工激励》等。

咨询及培训客户

世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、医疗器械、化工等行业。

部分客户有：苹果公司、中兴通讯、GE集团（中国）、迈瑞医疗、飞利浦医疗（中国）、西门子医疗迈瑞医疗、美的集团、荣事达电器 、格力电器、海尔集团、安吉尔、创维学院、海信、达安基因、基蛋生物、凯普医疗、万孚生物、平安集团、OPPO、VIVO、金立集团、三一集团、中国中车、中联重科、中车时代电气、车友互联、中集集团、山特电子、新大陆支付、升腾资讯、招商银行、长安汽车、比亚迪、东风日产、五菱汽车、宇通客车、中国卫星、赋安集团、东进集团、理邦精密仪器、海康威视、科锐光电、许继集团、元征科技、创真软件、金蝶软件、易创电子、晶辰电子、珠海网博、光联通讯、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、长飞光纤、无限极等等。

客户评价摘录

 讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

 风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。

 感觉讲师在研发管理方面的知识很深厚，二天课下来学到很多，真心感谢。

 系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式。

　 　　　　　　——平安集团平安科技研发项目总监　王仲秋

 严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强。

　　　　　　　　　　　 ——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东

 精彩，娴熟，幽默，实用。

　　　　　　　　　　　　　 ——GE（中国）医疗设备研发总监　张羽博士

 张老师的课程新颖、实用、充满正能量。

——美的集团环电研发部长