绩效考核培训绩效考核实战训练营

招生对象:

企业中高层管理者、企业人力资源管理者，需要具有一定的管理经验

课程介绍:

课程背景：

培养、保留、吸引优秀员工，您的企业做到了吗？您的企业存在以下问题吗？

1、绩效考核与薪酬激励企业都很重视，人力部门也下了很大力气，但结果仍然是员工不满意，老板也不满意。

激励机制应该如何设计，才能充分调动员工积极性？

选择什么样的薪酬政策才能吸引优秀人才满足公司发展需要？

绩效考核机制应该如何设计才能真正落地实施，取得预期效果？

如何让绩效考核给企业带来业绩提升，员工满意？

2、HR总是忙于招聘，但还是不能满足需要。

业务发展迅速，内部培养远水解不了近渴，外部优秀人才招不来；

员工流失率居高不下，老板抱怨员工忠诚度不高；

人才严重短缺岗位，新招聘员工薪酬往往超过了老员工；

优秀员工留不住，老板为此伤透了脑筋

员工能力素质不能达到岗位要求，但新招聘员工更不行。

3、完美的计划落不了地。

组织机构臃肿庞大，貌似各负其责，其实效率低下；

无人对效率效果负责，只对制度流程负责；

决定全员绩效考核几年了，但就是推行不下去，遇到各种阻力。

4、为什么大家推卸责任？

部门之间壁垒重重，职责界限不清；

缺少合作意识，沟通不畅；

问题出现时相互推卸责任

5、绩效考核流于形式？

绩效考核推行多年，实施过程中存在这样那样问题，公司领导和员工都不认可；

各部门及员工对目前绩效考核操作方式和考核结果存在诸多质疑，对现行方案批评较多，又不能提供可行建议；

业务部门、业务人员量化指标较多，但技术人员、职能管理以及后勤人员如何考核？

如何继续科学合理制定绩效目标，是最具挑战性、最艰巨的任务。

6、管理者对目前的管理现状不满意？

行业空间巨大，企业冲高乏力，企业发展未超过行业发展；

企业经营压力很大，目标无法传递，压力集中在中高层；

企业收入逐年增大，但企业盈利渐微，成本费用高企；

员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，员工存在诸多不满，工作缺乏工作热情与责任感。

课程特色：

1.“理念+技能+工具”三位一体解决方案

理念：做正确的事，需要准确的判断，对于薪酬激励与绩效考核也不例外；

技能：正确的做事，需要高超的技能，必须掌握薪酬设计与绩效考核技能；

工具：高效的做事，必然是事半功倍，取得和正确使用有关工具尤为重要。

2、理论与实战相结合，精讲与讨论相结合，培训与咨询相结合；

3、由著名绩效管理专家赵国军老师亲自主讲，理念提升、技能提升、工具案例三位一体；

4、百家企业薪酬绩效变革成功案例经验，专业、专注、专一；

5、全程实战，现场演练，精解专业顾问贴身辅导，鱼和渔都授予您！

6、授课形式：实际案例研讨+关键事项剖析+辅导技能提升+解决实际问题

授课案例部分来自当期学员分享，在导师教练指导下，分组参与案例讨论并进行汇报研讨；

针对学员分组讨论所得结论、汇报研讨中存在焦点问题，由导师进行点评剖析，正本清源；

针对性课程设计，体系建设、指标设计、考核实施、目标制定、辅导沟通等管理技能提升；

针对分享案例解决实际问题，提出薪酬激励、绩效管理、绩效考核系统改进提升路径方案；

课程大纲：

课前思考：

1.员工为什么会努力工作？

2.企业需要什么样的员工，什么样的员工是优秀的员工？

3.激励员工的有效手段有哪些？如何将公司的目标转化为员工的目标？

4.薪酬福利要解决好哪些问题，如何用好薪酬激励这个有效手段？

5.绩效考核解决什么问题？如何切实将绩效考核落到实处？

6.企业生存靠什么，企业发展靠什么？

7.Hr在企业的角色是什么，如何给企业创造更大的价值？

每人1分钟：属于您自己的舞台！

1.你是谁？

2.在薪酬绩效领域，感觉最难或最困惑的一个事情！

3.通过本次课程，你希望获得哪一个技能！

宝贵10分钟：不仅属于您，也属于大家！

1.你的企业？

2.在薪酬绩效领域，目前最头疼的事情！

3.详细介绍这个头疼的事情！

案例讨论（分组，聚焦以下主题）：

A公司的绩效管理、B公司的绩效考核、C公司的考核指标

课程概要：

理念提升

1.管理的几个关键要素：担当、沟通、协作、效率

2.管理的两难选择：激励与公平

3.绩效管理常见误区

4.绩效考核常见缺陷

5.互联网时代对人力资源管理提出的挑战及应对

技能提升

1.绩效考核体系设计

2.关键业绩考核指标设计

3.常用的考核术语：平衡计分卡、KPI考核、360度考核、OKR考核、EVA考核

4.能力素质模型

参考书籍：

1、绩效管理实务丛书《薪酬设计与绩效考核全案》，该书长期居卓越、当当、京东等网上书店以及各地新华书店薪酬绩效类书籍排行榜第一名；

2、绩效管理实务丛书《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社2009年8月；

3、绩效管理实务丛书《薪酬管理方案设计与实施》，化学工业出版社2009年9月。

核心知识点：（根据企业实际情况选择精讲）

互动：90分80分问题

旗子问题

一、企业绩效管理剖析

1.绩效管理的含义

（1）绩效管理循环示意图

（2）绩效考核要解决什么问题呢？

（3）为什么绩效考核指标设计是绩效考核体系设计的中心环节？

（4）究竟要不要进行绩效管理？

2.如何进行绩效管理

（1）什么样的绩效管理是成功的？

（2）绩效管理如何来发挥作用？

要使绩效获得良性循环是哪几个环节？

（3）激励机制建设需要注意什么问题？

（4）案例：徒木立信

（5）卓越绩效管理体系的特点

（6）案例：什么是创新？

互动：企业绩效管理中的困惑

1、学员提问

2、企业推行绩效管理存在的典型问题

3、深层次原因

3.企业绩效管理现状及分析

（1）企业绩效管理存在的主要问题

企业推行绩效管理存在的典型问题是什么？

绩效管理未能达到预期的深层次原因是什么？

影响企业绩效推行效果的因素有哪些？

（2）绩效管理认识的常见误区

企业绩效管理究竟是谁的事情？人力资源部累死累活，业务部门袖手旁观？

绩效管理只是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病？

绩效计划定了，实际情况发生变动，怎么考核？管理者绩效计划定得过高或过低，怎么办？（案例：银行案例、高科技企业案例）

绩效辅导沟通是不是在浪费管理者的时间？怎么沟通？

量化考核一定有效？主观评价一定“不靠谱”？（案例：水木知行某客户对集团公司行政人事部的考核指标）

过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用（案例：小车司机岗位考核的困惑）

过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应（案例：市场经理的困惑：到底哪个员工干的更出色90分与80分问题）

对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒（案例：某企业推行绩效管理的案例）

二、绩效管理体系设计

1.绩效管理体系的核心

（1）绩效管理体系要解决的两个核心问题

（2）TP绩效管理体系（一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型）

2.TP绩效管理体系的特点

3.绩效管理体系设计过程

4.绩效管理现状诊断

5.绩效管理可行性分析

（1）可行性分析主要从哪几方面进行？

（2）要不要寻求专业服务机构的支持？

（3）应该如何选择专业服务机构及服务方式？

6.绩效管理变革风险评估与策略

（1）绩效管理变革风险评估

为什么要对绩效管理变革进行风险评估？

绩效管理变革风险评估应从哪几个方面进行？

（2）绩效管理变革策略

三、绩效管理有关工具模型

1.战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地

（1）如何将战略目标分解落地

（2）如何分析战略驱动绩效指标

2.组织绩效模型与关键业绩指标

（1）组织绩效模型

案例：某餐饮设备制造企业组织绩效模型

（2）关键业绩指标

关键业绩指标考核为什么在企业管理实践中得到了广泛的应用？

3.能力素质考核及其应用

（1）能力素质模型

为什么要进行能力素质考核？

（2）水木知行能力素质模型

（3）能力素质模型的应用

如何建立能力素质模型？

建立能力素质模型应把握哪些关键点？

示例：“责任感”、“沟通能力”、“执行能力”、“网络管理”

（4）能力素质模型使用

案例：某公司部门经理能力素质考核者及权重

案例：某公司部门经理能力素质考核表

（5）能力素质考核分数统计计算

案例：某集团公司领导对公司中层岗位能力素质考核评价

（6）能力素质考核需注意哪些事项？

4.满意度模型及其应用

（1）满意度模型图

（2）满意度模型的建立

如何建立满意度模型？

建立满意度模型应把握哪些关键点？

（4）水木知行员工满意度模型

5.如何将绩效管理落到实处

6.平衡计分卡和EVA考核

（1）平衡计分卡

平衡计分卡有哪些特点？

使用平衡计分卡需注意哪些事项？

平衡计分卡成功实施需具备哪些条件？

（2）EVA考核

EVA激励制度要达到什么基本目标？

如何使用EVA考核？

（3）常用考核指标

四、如何设计绩效考核体系

1.绩效考核的组织管理

2.绩效考核体系构成

（1）对谁进行考核─绩效被考核者

（2）对哪些方面进行考核─绩效考核内容

（3）多久进行一次绩效考核─绩效考核周期

（4）由谁负责进行考核─绩效考核者

（5）绩效考核分数、绩效考核等级、绩效考核系数等

─绩效考核结果

3.如何对企业整体进行考核

4.如何对部门团队及其负责人进行考核

5.如何对普通员工进行考核

6.绩效考核体系设计中的几个关键问题

（1）到底该由谁来负责考核

（2）如何划分绩效考核等级

究竟该划分为多少等级？

如何确定绩效考核等级？

案例：根据分数直接确定等级

案例：强制排序法

案例：总综合评分法

（3）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰法”有哪些特点？

与“末位淘汰法”有关的工具、方法？

使用“末位淘汰法”时需具备哪些条件？

（4）如何避免绩效考核误差

绩效考核误差有什么危害？

引起绩效考核误差的原因是什么?

如何避免绩效考核误差？

五、如何设计关键业绩指标

1.水木知行关键业绩指标体系

（1）水木知行关键业绩指标分类

（2）案例：某生产制造企业生产部月度考核表

2.关键业绩指标设计过程

（1）如何设计关键业绩指标

（2）如何确定工作结果和关键行为

（3）如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者

如何确定指标形式？

如何设计评价标准（案例：某集团公司2010年对销售分公司销售完成情况考核的评价标准；案例：某市烟草公司县(区)分公司季度绩效考核结果）

（4）如何判断关键业绩指标的可操作性

3.如何设计定量指标

（1）定量指标的含义

案例：定量指标评价标准

（2）定量指标有效的前提条件

有效的定量评价指标需满足什么条件？

案例：真的是绩效主义毁了索尼吗？

问题剖析

（3）定量指标评价标准制定—加减分法

案例：需要设定目标值的绝对量指标

案例：需要设定目标值的相对量指标

案例：与历史数据比较制定评价标准

（4）定量指标评价标准制定—公式法

案例：绝对量指标

案例：相对量指标

（5）定量指标评价标准制定—规定范围法

案例：某公司对其业务发展部的考核指标“合同签订完成情况”的评价标准

案例：某地产公司对投资运营部门的考核指标“土地获取率”的评价标准

4.如何设计定性指标

（1）定性指标的含义

案例：某地产公司的“经营业务统计上报”评价标准

（2）定性指标评价标准制定—加减分法

案例：财务方面的考核指标

案例：行政后勤方面的考核指标

案例：业务部门的考核指标

（3）定性指标评价标准制定—综合评分法

案例：烟草公司对县（区）分公司员工培训效果方面的考核

案例：某制造企业的考核指标“生产过程质量控制”

案例：某集团公司对下属分公司考核指标“费用预算控制”

5.如何设计过程指标

（1）过程指标的含义

（2）过程指标评价标准制定

案例：“物流配送”评价标准

案例：某公司对办公室的考核指标“车辆管理”

案例：某企业考核指标“产品市场需求分析”、“产品计划”

案例：某公司对业务员考核指标“项目资料归档”

案例：某公司对销售部经理的季度绩效考核指标“渠道管理”

6.如何设计非权重指标

（1）非权重指标的含义

案例：非权重指标评价标准

（2）否决指标及评价标准制定

案例：某公司对有关部门的考核指标“商务信息保密”与“技术保密工作”

案例：某公司对财务部的考核指标“支出核准工作”

案例：某公司对软件业务部的考核指标“软件研发工作重大失误”

（3）奖励指标及评价标准制定

案例：某公司对技术部门的考核指标“研发技术创新”

（4）奖惩指标及评价标准制定

案例：某公司对财务部门的考核指标“涉税事项”

案例：某公司对财务部门的考核指标“品质意识与改善”

7.关键业绩指标设计的几个关键问题

（1）选择关键业绩指标应该坚持什么原则？

（2）确定关键业绩指标权重应坚持什么原则？

（3）如何确定定量指标的绩效目标

讲师介绍:

赵国军 (薪酬绩效管理资深讲师)

擅长领域

绩效管理 薪酬福利

教育背景

清华大学工商管理硕士、华中科技大学学士

职业背景

著有绩效管理实务丛书《薪酬设计与绩效考核全案》、《薪酬管理方案设计与实施》、《绩效管理方案设计与实施》，其中《薪酬设计与绩效考核全案》长期居同类书籍销量第一，出版一年来已经第5次印刷。

授课经验

具有丰富的外企、国企、民企人力资源管理实践经验，上百家企业薪酬绩效管理变革成功案例经验；曾为神华集团、远大集团、北方集团、中钢滨海、中矿资源、中航技、华东院、中国烟草、中国联通、中国黄金集团、康佳集团、神华集团、中兴通讯等大型企业，英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、东方网力科技、华微电子、中州路桥、中宝镍业、中铁国际、水塔醋业等行业龙头企业以及保定银行、唐山交通院等几百家企业提供过管理咨询和管理培训服务。

多年一线从事管理咨询及管理培训业务，对管理尤其是绩效管理、薪酬激励有系统认知和深刻体验，针对不同行业特征、不同企业文化特点、不同基础管理水平、不同高层管理风格企业提出系统可行的解决方案。

典型客户

神华集团、远大集团、北方集团、中钢滨海、中矿资源、中航技、华东院、中国烟草、中国联通、中国黄金集团、康佳集团、神华集团、中兴通讯等大型企业，英联斯特餐饮设备、怡成血糖仪、移动飞信公司、东方网力科技、华微电子、中州路桥、中宝镍业、中铁国际、水塔醋业等行业龙头企业以及保定银行、唐山交通院等几百家企业