供应商综合管理的实施方法和技巧

招生对象:

采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、稽核部（审计部）、商务部等与采购业务之有关人员。

课程介绍:

【课程目标】了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法；掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道；正确分析供应商报价的方法；供应商档案建立和使用的方法；改善供应商质量的管理方法；提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加生产柔性；客观评价供应商的方法体系；供应行技术变更和质量变更的应急措施；洞悉采购部门横向和纵向关系协调处理的关系，以改善内部采购关系和外部供应商关系。

【培训对象】采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、稽核部（审计部）、商务部等与采购业务之有关人员。

【课程大纲】

第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理

一.寻找合适供应商的前提条件

1．首先明确我们需要什么样的供应商，并且这样的目标是暂时的还是永久的

--高产品质量的供应商

--低价格或低价值的供应商

--资本雄厚，可以为我们垫资的供应商

--技术研发的合作伙伴

--贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴

--物流供应商（或承担库存的供应商）

--柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）

--或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商

2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润

二．开发供应商

1．开发渠道：

--顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）

--渠道（如何介入）

--客户、合作伙伴及供应商举荐

--网络

--专业的电子化采购平台……

2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告

--兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求

案例：日本旭硝子的供应商攫取

三．初始供应商的评估或筛选标准

1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准

--兼顾成本及价值需求，不能滥选

--兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单

2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的

3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构

4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效

案例：南京763所供应商梯队资料的建设

第二部分：供应商全面管理

一．供应商管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:

总体情况(15)

生产制造(15)

质量(20)

技术\研发(15)

物流交货(15)

原材料采购(5)

合作程度(10)

生态(5)

----总分100分，质量为第一档次，

二．供应商交期管理

1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观

2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路

--驻厂（inhouse）

--弥补计划失误的不足

--解决物流的失误

--供应商产能的问题

--质量瑕疵

--备库存或VMI(vendormanagementinventory)

3.交期不准确下的应急方案的制定

三．供应商质量管理

1．SQE在公司的定位及职能表现

2．实施供应商质量管理的条件

3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧

--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入

--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产

--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪

--PPM法则使用的局限性分析

--质量外包可行吗

--质检部门的应该履行的义务还有哪些漏洞吗，8D报告----是一招吃遍天吗

案例：大众的SQE漫漫之路

第三部分：供应商评估及绩效管理

一．供应商绩效评估的指标---学会用数字说话

1．关系定位于关系维护----SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商

--第一象限：放弃

--第二象限：引导

--第三象限：控制

--第四象限：帮助

2．评估指标的设置，不是简单的打分，不是简单的老拷贝供应商档案管理的模式

3．评估团队的人员结构组成

4．如何防止评估人员的结论主观化，遏制采购腐败后的采购评估不实之现象

二．供应商绩效评估的后续行动---决定供应商的去与留

案例：KPI（关键绩效指标）+BSC（平衡计分卡）在BASF的应用

第四部分：与供应商协同与提升及合同的制定

一.如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势

1．如何建立供应商联盟

2．如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益

3．如何与核心供应商建立共同的质量文化

二.什么是即插即用（plugandplay）的合同模式

1．制定合同的出发点分析

2．合同的条款应该以供应商的地位为基准----这很重要

3．应该把合同拆解，方法及作用

4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱

案例：利益和荣誉并存的时代，看看HONEYWELL如何与供应商笑傲江湖

讲师介绍:

马晓峰, 德国汉堡大学供应链管理博士，复旦大学管理学博士, 著名的实战派采购谈判技巧与供应商管理专家。 美国AITA授权国际职业顾问，美国国家采购管理协会会员（NAPM）曾担任多家世界500强跨国企业采购总监。IBM(中国)公司战略咨询部企业供应链设计管理高级实施顾问从事制造业的供应链管理(SCM)的解决方案设计、实施和企业咨询工作并为多家国内知名企业提供采购物流和供应链管理方面的咨询和培训、电子商务解决方案等服务。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监 上海张江高科控股公司MRP系统实施主管 通用电气GE采购和物流主管 IBM(中国)企业高级供应链经理中国第三方物流有限公司首席技术官 上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。作为一名专业尽职的讲师与顾问，马老师丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力都得到了学员的好评与认可。马老师的物流及供应链管理(实战型)的系列课程，将融入其多年的实战经验与先进的管理理念，

使授课内容更加丰满和实用，授课的风格活泼、生动、案例剖析十分深刻。

◆部分企业咨询经验方面：

?参与海尔国际自动化物流中心的方案规划参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、

电热器事业部的物流改造项目的二期工程。

?参与沈阳金杯汽车集团 M1 项目 (轿车生产线) 的物流规划项目；

?主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目（一期）。

?参与国家级大型项目建设“上海洋山（地处南汇区）深水港物流园区的前期规划”。

?参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和

仓库管理系统的导入项目。

?主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目。

?参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目。

?主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目。

?主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目。

◆部分荣誉客户：

安盛药业、眼力健（杭州）制药、BASF化工／维生素、惠氏——百宫制药、蚌埠丰源制药、沈阳巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、夏晖食品（麦当劳华中地区配送中心）、江南模塑科技、汉高化工、杭州中萃食品、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子等。

【培训日期】 4月09日-10日 (星期六-星期天)

【培训价格】 1800元(含培训费、中餐费)

【培训地点】 中欧国际职业教育培训中心(武昌中北路特1号楚天都市花园B座18楼)