目标与绩效管理训练营

招生对象:

董事长/CEO/总裁、分子公司总经理/副总经、战略管理部经理、绩效管理部经理、HR总监/HR经理、企业中层经理、主管

课程介绍:

【课程意义】

绩效管理是座围城，没有做绩效管理的公司跃跃欲试想走进围城，做了绩效管理的公司被搞的疲惫不堪，希望早点脱离苦海走出围城！城里的人想出来，城外的人想进去!许多人事总监发出了这样的感慨：“不搞绩效是等死，搞了绩效是找死”！

为什么越是基层员工越会产生一种“反绩效考核”的思潮

为什么员工认为绩效考核就是“定指标、打分数、扣奖金”？

为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的

为什么绩效考核常常“走形式”？

为什么越考核麻烦越多？

那么，在构建绩效管理体系的过程中，那些是我们关注的重点呢？

绩效考核方法

如何依据公司战略目标建立战略性绩效管理体系？（公司具有显性战略）

如何依据公司年度经营计划建立绩效管理体系并将公司目标有效分解、转化为具体的考核指标？（公司具有隐形战略/尚未进行战略规划）

许多公司建立的绩效考核体系，都是“一刀切”似的建立“三级KPI指标体系”，但我们在咨询的实践中发现效果并不理想，那么如何依据每个部门的定位、工作内容、工作特点来设计科学、合理地“定做”绩效考核方法？

指标体系设计

指标是绩效管理体系的中枢神经，绩效考核指标具有导向性，设置什么样的考核指标，就会引导员工什么样的工作行为，那么设计KPI指标的工具、方法论到底有那些？如何判断一个KPI是否合理，是否能够管卡住工作的重心？如何将工作短板纳入到KPI指标体系当中？如何实现KPI指标的长板管控、短板管控、过程管控和结果管控？

如何将KPI指标进行有效的分解，如何使下级岗位既要承接部门目标，又要确保对下级考核的有效性？

采取何种措施/计划确保KPI指标值得以实现？如何实现过程管理和结果管理得到均衡管控？

如何设置既负有挑战性的目标，又不至于让上下级之间为了目标而讨价还价？

考核结果应用

如何依据公司年度经营状况，建立公司、部门绩效奖金池？

如何将个人绩效和团队绩效结合起来确定员工季度、年度绩效奖金？

如何依据员工考核结果进行调薪？

绩效考核结果在其他领域中的应用？

【培训收益】

帮助学员应用BSC、KPI工具建立战略导向性的绩效管理体系；

通过练习，帮助学员掌握寻找KPI指标的方法、工具以及如何有效的将指标进行分解；

通过练习，帮助学员掌握目标分解，避免在进行目标下达时，上下级之间的讨价还价；

通过奖金分配矩阵的办法，帮助学员了解如何避免因奖金分配问题而产生不公平的现象。

【课程大纲】

课程引子：

凡是发展较快的企业，激励做得都比较好——某老板语录

刘邦赢得天下，关键在善于发奖金

加班工资发出了问题

“明星劳务工”被炒鱿鱼——凸显绩效管理的尴尬

单元一、绩效管理综述

当前绩效管理体系在实施过程中存在的问题

借助冰山模型分析绩效管理运行效果不理想的两大根本因素

有效的绩效管理体系必须具备一定的管理假设

绩效管理活动经历的五大阶段

绩效管理的14条理念

绩效管理主要有那些功能

单元二、明确指标、目标与指标值

什么是绩效

四种绩效观

什么是目标

什么是指标、指标的特点、什么是指标值

指标的类型及运用对比

指标运用的案例——指鹿为马

课堂指标练习

单元三、如何建立分层分类的考核方法

绩效考核方法及特征

从和珅PK纪晓岚谈360°绩效考核

360绩效考核方法的利弊与考核方法的演变

研讨：人力资源部适用何种考核方法？

如何针对不同的部门、不同的管理层级设计不同的考核方法

单元四、如何建立战略性绩效管理体系

战略是什么

战略规划模型与战略性绩效管理体系的逻辑框架结构

公司战略与平衡记分卡接口在那里？

基于战略导向的KPI设计的几种基本方法——KRA及KPI、价值树与BSC

三种应用方式的比较

平衡计分卡BalancedScorecard的发展历程

案例分享——山东航空公司

平衡记分卡与中国儒家思想

什么是战略地图

战略性绩效考核指标建立流程

各部门如何识别战略主题

定义KPI指标

对KPI指标进行进行测试和修正

对KPI进行考核周期规划

确定指标权重

编制月度/季度/年度绩效考核表（绩效合约）

制定实现KPI指标的策略/措施计划

KPI指标的打分方式

如何对定性指标加以量化

五种方式寻找部门KPI考核指标（工作短板法、关键策略法、关键结果领域法、关键成功因素法、重点介绍综合因素法）

一种新型的考核方法介绍——长短板考核法，确保工作既要扬长避短，又要取长补短！

单元五、如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？

指标分解的几种方法

上下级KPI之间的关系

指标分解的原则

指标的分解步骤

指标的责任人

指标分解中的注意问题

案例分析与练习

单元六、主基二元考核法

考核什么KPI指标，员工就关注什么，如何解决KPI指标所遗留下来的真空地带？如何对这些领域进行管控，确保既要突出工作重点，又要兼顾全面？

案例分析——如何解决考核指标过多，目标不聚焦的问题

主要绩效与基础绩效的关系；

运用主基二元考核法解决重点工作与日常事务性工作的困惑

运用主基二元考核法解决部门之间沟通、协调、相互协作与帮助的问题

单元七、如何对考核数据进行有效管理

绩效信息的概念

准确、及时收集考核数据的意义

指标数据采集困难的相关因素和暴露出来的问题有那些？

解决指标数据来源的问题，需要关注以下几点

KPI数据失真规避方法

单元八、如何对指标设置合理的目标

如何制定考核标准？

制定标准需要明确几个原则

为什么员工不愿意接受更高的目标

应用联合基数法解决上下级之间在目标设定中的博奕

联合基数法实际应用过程中的改进

单元九、如何对绩效结果加以应用

绩效结果应用于——薪酬调整

什么样的奖金发放模式才是合理的？

如何确定公司、部门奖金池？

如何平衡业务部门和职能部门奖金发放的额度？

绩效结果应用于——职位调整

结果运用——其他

讲师介绍:

谭文平　高级顾问

■ 擅长课程：《目标与绩效管理》等

■ 个人履历：5年半人力资源管理咨询经验，先后在畗安娜床上用品公司、笆田生态工程股份有限公司等知名企业从事人力资源管理工作。为二十多家企业提供管理咨询服务，咨询项目所涉及的行业包括：房地产、IT、造纸印刷、机械制造、冶金、家具、化工能源、电子、家电、贸易、包装等相关行业。

■ 项目实践包括：顺德万家乐燃气热水器公司、山东久泰能源集团公司、深圳大富豪家具公司、深圳中华商务印刷公司、深圳华美钢铁集团公司、深圳安兴纸业集团公司、福州金辉房地产集团公司、重庆银鸿铝业公司、温州东经包装控股集团公司、浙江晨晖科技、桂林俏天下家居、浙江爱美德旅游用品有限公司、中山振杰国际、中山华宁制衣、深圳特发地产、深圳兰江地产集团、深圳海洋王照明、上海天虹集团、上海长沅机电、赛尔康科技（深圳）有限公司、深圳市海云天科技股份有限公司、广州秀珀化工……