卓越经理的关键技能

招生对象:

企业总经理、部门经理和管理干部等

课程介绍:

课程特色：

以著名IT企业十余年来内部经理必修教程为基础，融合多位有丰富管理经验的讲师历年的工作和授课经验编排而成，是许多企业首选的管理层内训课程，例如为中国电信、中国通信服务等企业讲授的“化战略为执行力”课程即以此为基础设计。课程针对企业管理者管理技能提升的需要，以职业经理人必备的五项核心能力：领航力、计划力、沟通力、释能力、示范力为核心，向学员传授先进管理理念和技能，训练学员用职业经理人的思维模式思考问题，使学员能够运用其中的关键能力：明确团队方向、引领团队前进、释放团队成员能力来管理和领导整个团队实现团队的目标，并通过培训建立自己在管理技能，发展个人职业生涯。

课程目的：

１）系统学习职业经理人必备的管理理论知识和方法；

２）借鉴先进企业的成功管理实践，提高管理能力；

３）通过课堂多种形式的练习和辅导，提高实际管理能力。

培训方法：

能力测试、案例引导、方法传授、实战研讨、点评与辅导、能力提升评估

课程大纲：

第一部分：卓越经理——理念、价值、能力

理念／认知能力要点工具／方法

一、重新认识我们的企业

企业的使命、愿景和价值观和战略目标；

我们企业文化价值观和战略目标是什么；

二、管理的管理的基本概念、理论和发展趋势

管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为；

管理的职能：计划、组织、指挥。协调和控制；

管理的发展历史和趋势；

三、领导和激励；

什么是领导；

领导的模型分析

个人领导风格的诊断

四种领导风格的共同特点和运用；

激励的基本理论、工具和技巧一、掌握企业管理的基本概念和方法

二、把握管理者所管理部门和个人的角色和定位

三、卓越经理的能力模型

领航力一用部门价值服务企业目标

计划力一将工作任务落实为执行计划并达成目标

沟通力一为你的主张赢得支持

释能力一让你的员工充满能量

示范力一用文化的力量激励员工卓越经理关键能力模型

管理者个人的领导风格测验，找到合适个人的管理方格

对每位学员进行能力测试，与培训后测试结果相对照

第二部分：领航力——为你的团队找到前进的方向（强调以业绩为导向的执行文化）

理念／认知能力要点工具／方法

一、不能实现企业或部门价值的障碍

不理解企业的宏观战略

对企业宏观战略下的部门价值定位不清晰

不能将企业或部门最根本的价值让全体员工知道

二、部门的正确方向就是实现部门在企业的最大价值，而不是仅仅完成部门工作。

三、部门价值＝实现企业的战略目标＋形成部门的核心能力+协助相关部门实现其目标确定部门价值的方法和步骤：

理解企业的宏观战略与发展方向

界定团队／部门存在的最重要的价值

确定团队／部门的客户（外部和内部客户）

分析客户的关键需求，将其转化为量化的指标和定性的准确需求

如何部门价值和目标的关键关能力是什么，如何形成这些能力

一、实现部门价值的思考步骤：

界定部门最重要的价值

界定部门的客户

分析客户的关键需求，将其转化为量化的指标和定性的准确需求

二、实现部门价值的思考工具

三、部门规划模板

案例：麦肯锡的规划模板

第三部分：执行力——将工作任务落实为执行计划

理念／认知能力要点工具／方法

好的行动计划的标准：

有具体执行内容和时限

有绩效的衡量标准

有明确工作重点

有风险控制点

有集体对计划的承诺

高效和效果，投入产出比一、目标管理原理与方法

目标管理基本原则（SMARTDR原则）

时间管理原理与方法

要事第一

二．制定达成目标步骤和方法：

第一步：用头脑风暴的方法讨论行动方案；

第二步：评估行动计划的可执行度；

第三步：权重行动计划的重点．

第四步：对第三类行动计划做出评估；

第五步：确定行动计划的时间、方法、资源和关键控制点

第六步：经营分析，寻找最佳投入产出比的达成任务方法一、制定执行计划的步骤：

产出方案

权重方案

评佑方案

制定行动计划

二、制定执行计的工具：

头脑风暴的要点提示；

目标管理与时间管理；

权重行动方案的表格；

行动计划表格。

三、衡量计划落实程度：

目标VS考核量表

四、企业管理沙盘模似练习

第四部分：沟通力——为你的主张赢得主持

理念／认知能力要点工具／方法

一、与上司沟通的要素：将任务转化成与上司达成共识的验收标准的关键：

任务（Task)

目标（Objective)

方案（Solution)

所需要的支持和资源

二、与平级和其他部门有效沟通的要素：

达成理解

消除利益冲突

三、双赢合作：

双方都能接受的实际方案

让双方的感觉都很好

有利于这次的合作、并有利于长期合作。

四、创建高绩效团队

高绩效团队的形成和团队理念

如何管理和提升团队的绩效

如何化解内部矛盾和对抗一、将任务转化成与上司达成共识的衡量标准的方法

二、通过沟通达成双赢合作的步骤：

计划如何实施方案

促使对方参与

说明建议和利益

了解和处理对方反应

提出支持和要求

商定行动计划

三、创建高绩效团队的方法与技巧。

四、管理理沟通的基本原理的方法

沟通的基本原理和方法（BAG和FABE技术）

化解对抗的方法和技巧一、与上司沟通的应对方法。

二、通过沟通达成双赢合作的步骤：

计划如何实施方案

促使对方参与

说明建议和利益

了解和处理对方反应

提出支持和要求

商定行动计划

三、衡量沟通效果工具

与上司沟通效果衡量表

与平级沟通效果衡量表

四、高效团队评估工具

五、沟通技巧和化解对抗练习

六、大型团队练习与研讨：智取水源（在达成团队目标与双赢中寻找平衡）

第五部分：释能力——让员工充满能量

理念／认知能力要点工具／方法

一、激励的基本原理和方法

二、马斯洛的需求的五个层次理论和应用；

三、对员工的能力辅导

如何辅导员工开展工作，达成任务

如何进行员工的业绩面谈，帮助其改进和提升业绩

员工的学习与成长

四、有效授权

授权的内涵

授权的障碍

授权的三要素

授权的四种类型

有效授权的五个原则一、释放员工能量的步骤：

激发动力

授予能力

授予权力

二、员工辅导步骤：

针对不同的员工和工作采用不同的辅导原则

有效的示范

指导实施

针对问题进行引导员工思考和解决问题

及时的表扬，树立其信心

三、业绩面谈：

业绩面谈的目的

业绩面谈的方式的技巧

与员工一起寻找员工提高业绩的方法

关心员工的成长，提供必要的支持和培训

四、授权的原理、方法和技巧一、激励的方式、工具和技巧

二、业绩面谈和辅导的方式、工具和技巧

三、业绩面谈练习

四、授权效果衡量工具：

辅导目标与效果衡量表；

授权能力自我测试表

第六部分：示范力——建立执行型的文化

理念／认知能力要点工具／方法

一、管理者如何在传承企业文化中发挥作用；

二、管理者在传承企业文化中的示范作用：以身作则

三、如何在团队中形成注重执行力的文化一、正确了解和传承企业文化，管理者以身作则的示范方法和作用

二、通过表彰注重执行和表绩突出的员工树立执行文化一、企业文化模式

二、执行型管理者的七项素质

课程对象：

企业总经理、部门经理和管理干部等

培训与咨询过的客户：

联想集团

华为技术

广州本田

好莱化工

宝洁公司

飞利浦

美的集团

信华精机

荷兰迪信

讲师介绍:

讲师介绍：

黄熙华老师，先后在飞利浦，友利电，联想、QDI等国内外著名大企业任经理、高级经理和总监和事业部总经理等职。黄老师在其二十余年大型企业的工作经历中，从事质量管理工作近二十年，在联想集团负责计算机主板质量工作期间，计算机主板质量达到业界最高水平，获得联想集团首届质量夺标奖。黄老师不仅是一位质量、工程和制造管理领域的专家，同时也是一位优秀的经营管理者，在联想工作期间，负责创建“联想天工”品牌工业控制计算机业务，作为联想集团的认证讲师，黄老师主讲《关键时刻》（IBM金牌课程，又名《优质客户服务》）等课程。黄老师是深圳市市长质量奖的评委，深圳市科技局科技管理专家委员会专家。黄老师同时还是SGS、BVQI等多家国际著名认证机构的主任讲师，主讲6 Sigma绿带和黑带课程及可靠性工程、供应商管理、卓越经理的关键技能、卓越绩效模式在优秀企业的实践等课程。