IPD集成产品开发体系精讲

培训对象:

1、企业高管：总经理/市场、研发等各领域副总、总监

2、体系管理与实施团队：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监

3、各级产品研发管理人员：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域人员

4、各类IPD体系研究者：研发管理专家、咨询顾问

课程介绍:

一、引言

“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”

前华为总裁任正非

“IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。”

前华为高级副总裁费敏

二、产品研发困境

很多研发型企业面临的问题与华为实施IPD前的状况颇为相似，这也使得众多企业思考如何借鉴华为的成功经验解决自己的问题!

三、课程理念

本课程由杨飞老师主讲，将解密华为的产品创新与研发管理体系，领略华为IPD体系的核心精髓与思想、关键内容与方法。课程致力于通过知识点结合案例与研讨，使学员能过在现场体验学习的获得感。

学习和实施IPD切忌急于求成和盲目乐观，本课程在让学员充分理解IPD体系的同时，也引导学员在现场结合企业现状进行分析，以便客观的借鉴IPD体系的优秀方法，避免陷入照搬照抄的盲从和与我无关的被动。

四、课程特色

1、权威设计，华为公司二十五年实践，权威专家十六年磨砺、权威研究成果。

2、实战实用，高屋建瓴的同时深入浅出，避免理论空泛，理论结合实际，答案就在现场。

3、模板丰富，参课学员可获赠IPD体系参考流程与模板。

五、学习收益

掌握业界领先的产品创新与研发管理体系的关键要点

理解华为IPD体系的组织、流程架构，识别自身存在问题的底层逻辑

评估自己公司的产品创新能力等级，识别改进和提升机会点

理解基于BLM的产品战略与规划方法

理解结构化开发流程的构建要点与方法

理解如何通过异步开发模式，加快开发进度，降低创新成本与风险

理解如何搭建适合现代创新型企业的人才、绩效与激励政策

参照华为及其它优秀企业，学习可借鉴的IPD体系变革的经验与教训

统一中高层管理者的认知与观念，加强内部沟通，对公司未来产品的战略以及

创新体系的构建方式，达成方向性共识。

六、培训对象

1、企业高管：总经理/市场、研发等各领域副总、总监

2、体系管理与实施团队：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域副总、总监

3、各级产品研发管理人员：市场、研发、供应链、人力、采购、财务等各领域人员

4、各类IPD体系研究者：研发管理专家、咨询顾问

七、课程大纲

01、华为如何借助IPD体系跨入世界领先行列?

1.1 华为为何导入IPD体系?(华为早期的高质量、低成本战略与IPD体系的完美匹配)

1.2 产品创新管理成熟度模型与IPD的关系

1.3 IPD体系在华为公司流程体系中的位置(IPD并非华为管理体系的全部)

研讨与评估：你的企业研发管理成熟度处在哪个级别?(评估一下你的企业处在哪个级别?)

02、IPD体系的来源与核心思想

2.1 四个对齐(上下、左右、中短长期、内外)

2.2 基于市场与投资的阶段评审与高效决策

2.3 面向价值的产品战略规划与组合管理(含技术战略与技术规划)

2.4 结构化的产品开发流程与开发活动定义(并行工程、结构化开发活动、兼顾灵活与均衡)

2.5 跨职能运作的核心团队(“铁三角”与网络式组织模式)

2.6 基于异步开发模式的技术与平台管理

2.7 以体系建设驱动管理与技术能力提升

2.8 持续改进与自我修复的变革管理能力

研讨：贵司在创新管理的理念方面与先进标杆的差距如何，有什么改进机会?

03、IPD的跨职能团队与组织运作方式

3.1 IPD如何打破部门墙的?

3.2 IPD的组织特点与运作概述

3.2.1 基于重度矩阵的核心团队与网络式组织结构

3.2.2 IPD体系中包含哪些主要的跨职能团队

3.2.3 各主要团队之间的分工与协作关系

3.2.4 矩阵模式下职能与团队的分工与协作

3.3 IPD体系中主要的跨职能团队的构成

3.3.1 集成组合管理团队(IPMT)

3.3.2 组合管理团队PMT

3.3.3 产品开发团队PDT

3.3.4 技术管理团队TMT

3.3.5 技术开发团队TDT

3.3.6 产品生命周期管理团队LMT

3.3.7 需求管理与分析团队RMT/RAT

3.3.8 其它跨部门团队

研讨：贵司在组织设置方面有哪些不足，如何改善?

04、IPD的阶段评审与高效决策

4.1 IPD是如何实现市场导向与投资视角的?

4.2 IPD体系中的三类评审/决策活动(TR、DCP、sTR)

4.3 技术评审与决策的区别与联系

4.4 技术评审点与管理决策点的设置

4.6 管理决策的(DCP)组织与流程

4.7 各管理决策点的关键内容与管理要点

4.8 交付件评审(sTR)的关键要点

研讨：贵司在产品立项等重大决策方面有哪些问题?对照标杆做法，应如何进行优化调整?

05、面向价值的产品战略规划与组合管理

5.1 基于BLM的企业战略到产品战略及职能战略的解码过程

5.1.1 什么是战略解码

5.1.2 基于BLM的战略解码过程

5.2 产品战略规划的组织基础

5.2.1Marketing职能与能力的建立

5.2.2 PMT的组成与运作方式

5.3 基于MM框架的产品战略规划过程

5.3.1 理解市场

市场信息采集

市场环境(含竞争)分析

自身能力分析

业务设计分析

5.3.2 市场细分

确定市场细分框架

细分市场环境分析

细分市场客户画像

自身能力分析

业务设计分析

5.3.3 组合分析

战略地位分析

财务分析(投资回报、风险)

机会排序

管道管理与组合选择

5.3.4 制定业务计划与产品路标

5.3.5 业务计划整合(跨产品线管道管理)

5.3.6 执行与绩效评价(如何衡量不同成熟度的产品线绩效)

5.4 产品规划相关的其他问题

5.4.1 实际组织中的多级规划

5.4.2 产品规划与产品开发的衔接(Charter开发)

研讨：贵司当前的产品竞争策略及核心产品定位是怎样的?如何构建竞争优势?应如何设置战略控制点?如果存在不清晰，应如何结合课程中的方法，在哪些方面进行改善?

06、结构化开发流程与项目管理

6.1 IPD的结构化流程与理解

6.1.1 如何理解结构化?

6.1.2 IPD体系的结构化层次

6.1.3 结构化流程定义的基本要素(流程图、活动说明、模板、检查单、作业指导书、样例)

6.2 IPD产品开发流程

6.2.1 IPD开发流程Pocket Card

6.2.2 概念阶段流程主要活动和输出

6.2.3 计划阶段流程主要活动和输出

6.2.4 开发阶段流程主要活动和输出

6.2.5 验证阶段流程主要活动和输出

6.2.6 发布阶段流程主要活动和输出

6.2.7 生命周期阶段流程主要活动和输出

6.3 项目管理

6.3.1 项目管理在IPD体系中的位置与作用 (IPD的项目管理并非只存在于产品开发中)

6.3.2 IPD中的多个项目管理角色

6.3.3 IPD项目管理的特点(多级项目管理)

6.3.4 PMO的设置与管理

6.3.5 项目管理成功的关键要点

研讨：对照标杆，贵司在产品开发环节是否存在跨部门沟通不畅的问题?借鉴IPD的方式寓意解决?

研讨：贵司项目是否存在普遍延期、质量或成本不可控等问题?试分析具体原因有哪些?如何提升?

07、IPD的支撑流程体系(概要介绍)

7.1 质量管理流程(流程)

7.1.1 质量保证

7.1.2 质量保证(PPQA)与QC的区别

7.1.3 PPQA的角色、职责及工作流程

7.1.4 实施IPD，为何PPQA如此重要

7.1.5 技术评审如何避免流于形式

7.2 开发与设计子流程

7.2.1 产品设计流程

7.2.2产品测试流程

7.2.3 配置管与设计变更管理理

7.2.4 缺陷与问题管理

7.3 需求管理(OR)流程

7.3.1 需求采集

7.3.2 需求分发与分解

7.3.3 需求跟踪与变更管理

7.3.4 需求验证

7.4 采购管理流程

7.4.1 新供应商与新物料导入

7.4.2 物料优选与管理

7.5 确定产品开发的内容--产品需求管理

7.5.1 端到端的需求管理流程框架(需求采集、分析、分解分配、开发、验证)

7.5.2 需求的阶段划分及各阶段需求的特点

7.5.3 面向市场的需求管理模型($APPEALS)

7.5.4 演练3：就某产品的需求进行基于$APPLEAS的需求排序

7.5.5 各阶段需求开发、管理的角色及职责

研讨：探寻产品创新与开发过程中，哪些能力是最关键的短板?你会采取哪些措施予以改善?

08、异步开发模式与技术及平台管理

8.1 技术管理体系在IPD体系中的位置及其与产品管理体系关系

8.2 技术管理体系的内涵与业务分层

8.3 技术与平台规划流程

8.5 平台与技术开发流程

8.6 产品预研与技术预研管理

8.7 技术体系项目管理与产品开发项目管理的异同

研讨：贵司是否有条件开展资源相对独立的平台或技术开发工作，应如何着手实现异步开发模式在贵司的落地?

09、人力资源管理对IPD体系的支撑

9.1 任职资格、绩效管理、人才培养对IPD的重要支撑

9.2 IPD体系建设与人才梯队建设、人员能力提升的辩证关系

9.3 研发任职资格体系与梯队建设

9.4 实际开展任职资格建设的困难与变通

9.5 适合研发组织的绩效管理体系

9.5.1 正确理解绩效管理绝大部分企业的误区

9.5.2 用KPI管理组织绩效

9.5.3 用PBC管理团队与个人绩效

讨论：如何避免公司的绩效管理走向“唯”KPI论”?公司是否具备试试PBC绩效管理模式的能力?

10、各类企业构建IPD体系的成功经验与误区

10.1 为何很多企业推行失败变革管理的重要性

10.2 变革管理及持续改进的组织保障

10.2.1 变革领导团队

10.2.2 变革管理团队

10.2.3 变革执行团队

10.3 实施IPD变革的过程与关键成功因素变革管理十步法

10.4 总体规划，分步实施如何根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

10.5 如何在你的企业推行IPD

10.5.1 如何判断你的企业是否适合推行IPD

10.5.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

10.5.3 各公司推行IPD体系的经验和教训

研讨：总体学习下来，贵司是否具备全面实施IPD体系的条件?如果暂时不具备，那些方面可以借鉴和学习?哪些方面的能力可以尽快推进这些专项能力的提升?

讲师简介:

杨飞老师

产品创新与研发管理权威

国际注册管理咨询师

产品战略管理专家

IPD体系与流程管理专家

广东省管理咨询协会副会长

广东省管理咨询协会专家委员

浙江省企业技术创新协会特聘专家

香港理工大学特聘客座专家讲师

广东中小企业发展促进会专家委员

香港理工大学工商管理硕士

北京师范大学管理哲学博士研修

杨飞老师曾就职于华为等著名企业。在产品战略、研发管理、产品线管理等领域担任高级管理职务。具有丰富的产品管理及研发体系建设经验。精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。曾带领大型跨国团队规划和开发了一批市场地位领先、家喻户晓的经典产品。

杨飞老师荣获众多荣誉称号，包括《中国管理科学十大魅力领军人物》、中国民营经济最具影响力人物》、《中国讲师大全》推荐的产品创新与研发管理权威专家、《中国千强讲师排行榜》推荐的品牌专家、“中国10大优秀项目管理培训师”、“中国百强讲师”收录进《中华讲师风云榜》。

咨询方面：杨飞老师主持实施了包括海尔智家、TCL、地平线、李锦记、万和、金牌厨柜、慕思等众多知名企业的IPD/产品创新管理体系的建设，成功帮助企业提升了产品创新和研发管理能力。

研发关键人才培养方面：杨飞老师开发的产品经理特训营及项目经理特训营，获得了中国十佳课程的奖项，同时帮助企业培养了大量具有先进管理思维的中高层干部，以及产品经理、项目经理、研发职能经理等研发关键人才。开设课程千余场，学员已达十万余人次，深受客户信赖与学员好评。

在技术和管理方面，杨飞老师接受了优秀的西方教育的同时，还系统进修了中国哲学的思想和理论。拥有多年的跨国工作经历，让他以更大视角和更高站位审视东西方管理文化和理念。

杨飞老师发现，中国的企业必须以中西合璧的方式才能获得最好的管理成效。华为、比亚迪、李锦记等一大批成功企业，无一不是如此。现代企业管理离不开西方的管理思想和方法，但全盘西化的管理在中国又缺乏底层逻辑的支撑。因此，最理想的中国式管理模式是“中学为体，西学为用”。

以中国传统文化智慧作为底蕴，融合西方管理的科学方法体系，才能最大限度的发挥管理体系的实效。既要重视思想和理念的唤醒，重视修行与情怀，也要重视流程制度的构建，重视工具与方法——这是他对源自西方的产品研发管理模式在中国践行的独特解读。