营销团队绩效管理与领导力提升（3天1夜）

培训对象:

中高层管理人员

课程介绍:

课程前言：

为助力中层管理者更好的履行职责，进一步提升营销团队管理者管理能力，有效推进集团三级管理体系的落地实施，实现管理目标。根力求建立一支高素质、高能力的管理人员队伍。强调要善用管理工具，将其内化于日常工作中，全面提升营销管理工作水平，积极拓宽自身认知边界，提升领导力。融入公司战略。在贯彻落实公司战略规划的过程中，中层管理骨干要提升应对形势变化、解决发展矛盾、领导科学发展的能力，推进各项工作任务圆满落地，以实际行动为公司发展做出积极贡献。

本次课程重点学习模块： 绩效管理，高效团队建设与领导力提升

课程收益：

1、 了解从战略规划到OKR的绩效管理逻辑，提升管理干部的经营思维

2、 学习绩效管理系统介绍，团队领导在绩效管理中的角色和策略

3、 在战略规划的指导原则下，掌握如何依据公司战略进行部门绩效目标分解，方法与工具，透过部门绩效目标分解工作目标执行，完成个人目标分解

4、 掌握如何依据公司战略进行战略绩效目标制定与分解

5、 掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具、方法

6、 各部门职责的定位与绩效考核的关系，掌握绩效管理的周期和操作流程

7、 掌握执行OKR与绩效评估与改善，识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧

8、 掌握绩效谈话和辅导的方法,具体学习面谈中的沟通技能，处理僵局和给出合理反馈

9、 掌握部属业绩分析和绩效辅导的方法，进一步掌握绩效改进的方法

10、 革新观念、提升思维，实现从团队管理能力向团队领导才能的升华。

11、 专注高绩效团队打造，旨在通过团队管理的各项实用技巧讲授与实践，培养团队管理者的目标管理能力，促进团队目标高效完成，塑造能管人理事创佳绩的优秀年轻干部

12、 掌握高效团队的形成技巧，团队形成的阶段与策略运用

13、 如何成功走过团队发展的各阶段，掌握高效团队管理的十二项特征

14、 建立团队的5PS，学会高效团队发展的四个阶段-不同管理方法;学会因人而已的团队领导方法

15、 建立高效团队的关键要素，如何落实团队远景，如何构建团队文化

课程特色：

1、 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

2、 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

3、 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

4、 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课方式：

1、 老师讲授，小组讨论，案例讨论，案例演练

2、 工具练习，点评辅导，实战输出，聚焦成果

单元内容：

模块二营销团队绩效管理2.5天

1. 绩效管理系统介绍

2. 战略面的绩效目标制定

3. 绩效目标设定与分解

4. 绩效考核与评估

5. 绩效面谈技巧

6. 绩效辅导技巧

高效产出

1. 组织战略澄清图

2. 组织的关键衡量指标(OKR)

3. 公司级OKR制定与分解

4. 部门级OKR 制定与分解

5. 组织的年度重点工作及任务分解

6. 建立OKR计划落地跟踪机制

7. 绩效面谈工具-STAR

8. 绩效辅导工具-9大工具

单元内容：

模块一团队管理1.0天

1. 高效团队的形成

2. 高效团队建设与管理

3. 团队领导者管理人技巧领导力提升

4. 团队合作赋能的技巧

5. 团队的愿景构筑与策略落实

高效产出

1. 建立团队模式

2. 构建团队领导力

3. 建立团队合作模

4. 构筑团队愿景及策略

课程大纲：

第一单元：绩效管理系统介绍

一. 绩效管理

绩效管理的新思维与基本概念

绩效管理过程中的重点问题

绩效考核系统发展

二. 为何需要进行绩效考核?

1. 企业竞争力的形成

2. 为人事管理的基础

3. 进行人力资源发展

4. 创造绩效导向的企业文化

鼓励人人全力以赴

以薪酬和赞美奖励员工的成就

持续提高绩效标准

创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

建立并奉行明确的企业价值

三. 团队领导在绩效管理中的角色和策略

团队领导的绩效教练职责

团队绩效改善的工作流程

团队绩效改善的五项策略

四. 从员工激励来认识绩效管理

团队领导和员工需求

员工激励与绩效管理

强化员工的职位管理

强化员工的目标管理

强化与员工的沟通

加强对员工的辅导

员工绩效激励与留才

第二单元：战略面的绩效目标制定

一. 企业对战略应有的认知

知觉：对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划：企业面对环境变化的基本因应构想

实践：实现战略之高度行动力(资源)

回馈：关键差距与修正

二. 战略管理的逻辑与导入

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链

管理战略-责任分解-个人PBC

绩效落实-OKR管理应用

三. 如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

四. 市场洞察的三大核心分析

宏观分析

竞争动向

客户分析

五. 市场洞察的分析工具与应用

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

竞争态势分析法

三四规则矩阵分析

需求与市场环境分析法

行业成功关键因素KSF分析法

分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。

六. 企业能力分析

优劣界定—资源/能力分析矩阵

战略思维模式-不同战略构面的重点

七. 形成战略焦点(举措)

八. 战略焦点

1. 未来业务组合

核心业务

成长业务

新兴机会

2. 创新模式

产品, 服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

3. 资源取得与利用

4. 业务设计

客户选择

价值主张

价值获得

活动范围

持续价值

风险管理

5. 形成战略焦点的工具与应用

企业资源/能力分析矩阵

业务优先性评价：吸引力—竞争力分析

产品竞争力分析一GE矩阵

波士顿(BCG)矩阵

基于价值链的业务模型分析

SWOT整合分析与对策矩阵

利益相关者分析法

权力/动态性/利益矩阵分析法

第三单元：绩效目标设定与分解

一. 战略目标描述

战略绩效地图形成

二. 绩效目标的形成

发展策略性目标

发展与评选关键绩效指标

依据关键成功因素发展行动方案

OKR-目标 如何量化才可以有效衡量

1. 领先指标与落后指标的定义与运用

2. 公司级OKR构面组成

多打粮食-财务结果

增加土壤肥力-战略&客户满意

竞争力-内部运营绩效

创新-学习与成长(体系、能力，技术，资金，新业务)

三. 绩效目标的分解与展开

1. 公司绩效目标(衡量指标+衡量公式+目标值+数据来源

2. 用战略目标牵引部门目标

3. 部门目标说明(衡量指标+衡量公式+权重分配)

4. 公司目标如何分到各部门

5. 各部门目标如何分到各职位

6. 部门业务重点：与公司业务相互影响的因素

7. 确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

8. 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

9. 如何针对不同职位进行目标分解

10. 制定目标完成行动的计划之步骤

11. 整体目标体系化、彻底化

12. 绩效目标分解的工具

价值树分解法

系统图分解法

13. 绩效目标分解的几种思路

关键结果领域法-KRA

关键成功因素分析法-KSF

特定问题(短板)之改善：现状型、竞争目标型、未来发展型。

工作板块的描述。

14. 责任分解-个人PBC

业绩目标

执行过程

个人与团队发展

合作与协同

15. 如何针对不同职位进行目标分解

16. 制定目标完成行动的计划之步骤

17. 整体目标体系化、彻底化

四. 绩效目标设定与分解-输出

组织战略澄清图

组织的关键衡量指标

公司级OKR和部门级OKR

组织的年度重点工作及任务分解

建立OKR计划落地跟踪机制

第四单元：绩效考核与评估

一. 绩效评估中的角色和责任

角色和责任

绩效评估中的障碍

二. 绩效评估过程-讨论工作要求

细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准

确认后续之行动方案

计划执行之控管

执行结果之评估

三. 绩效评估过程--观察行为 了解绩效

1. 业绩评估方法介绍

360度，强制分布法

关键事件法，OKR法

2. 行为观察

行为观察的意义

行为判断，行为观察

行为/绩效资料来源

如何进行行为观察

3. OKR管理的五个关键点

必须有时间限定

评级在0.6~0.7分之间

不与绩效挂钩

全程透明

月度评估跟进,季度评估调整

4. 绩效评估过程---反馈/辅导

1.向部属说明绩效回馈的目的、

2.正面肯定及感谢部属『好』的表现、

3.向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

4.与部属共同讨论绩效落差的原因、

5.共同讨论所需要的支持与资源、

6.共同讨论绩效改善与个人发展计划、

7.共同承诺

8.感谢与激励

第五单元：绩效面谈技巧

一. 绩效面谈的目的

反馈绩效情况

建立未来计划

二. 绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

三. 绩效面谈的进行步骤

塑造相互信赖的气氛

说明面谈目的

告知评核结果

员工陈述意见

沟通双方意见

设定工作目标

拟定发展计划

确认面谈结果

结束绩效面谈

四. 绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项

评价结果应具体

对评价结果之处理

通过问题解决方式建立未来绩效目标

了解员工防卫行为

五. 绩效面谈沟通及技巧

1. 双向沟通，多问少讲的沟通原则

2. 做好从上司到 “伙伴”的角色转换

3. 问题诊断与辅导并重

4. 绩效面谈沟通技巧

口语，身体的行为语言

手部的行为语言

鼓励多谈的技巧

倾听的技巧

询问的技巧，回答的技巧

5. 非语言动作的使用(手势、声音、姿势、表情

6. 如何提问(提问的种类，提问类型的转换)

7. 判断自己与被面谈者的人际风格

8. 在言语性沟通上之注意事项

9. 绩效面谈演练-实际练习(运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评)

六. 行为纠正与抱怨处理

员工问题谘商与辅导面谈

员工问题行为之纠正步骤

七. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效

兼具过程(行为)与结果的评估

分析绩效落差之原因

选择提升之优先次序

分析动机、技能、与意愿的欠缺

员工改善计划

第六单元：绩效辅导技巧

一. 绩效辅导的益处与目的

二. 从管理模式看辅导技巧

三. 进行有效”辅导”的程序

制定辅导员工的目标

识别”辅导”时机

跟员工协订发展目标与计划

进行辅导

评估效益

四. 不同类型员工的辅导技巧

绩效滑落的员工

对工作缺乏兴趣的员工

欠缺进取心的员工

怀具敌意的员工

五. 基于教练技术的绩效辅导技巧(四项核心技能)

1. 教练倾听的技能

观察你的聆听习惯

提升聆听能力的技巧

2. 教练的发问技能

观察你的发问习惯

开放式问题的价值

封闭式问题的影响

教练问话模式

3. 教练的区分技能

区分的目的

区分的能力

区分的放心

4. 教练的回应技能

怎样给予建设性回应

管理教练回应实践

观察你的回应习惯

六. 教练辅导的专业工具

SMART技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧

第七单元：高效团队建设与管理

一. 高效团队的形成

1. 团队的种类与特性

2. 何谓有效团队

3. 建立团队的5PS

激励人心的愿景

共同的目标

正确的定位

合适的人员

合理的计划

匹配的授权

二. 建立高效团队的步骤

三. 团队形成的阶段与策略运用

形成期 §风暴期 §规范期

表现期 §转换期 §服从期

四. 如何成功走过团队发展的各阶段

五. 建立有效团队的关键要素

§建立共同愿景 §凝聚力与共识的形成

§团队的使命与挑战 §目标的设定与承诺

§专长特色与分工 §信任与领导

§团队规范 §有效沟通与协调

六. 有效团队管理的十二项特征

七. 富创意的团队合作艺术

水平式的领导

有效的策略伙伴

目标共有且清晰

有弹性的定义角色与责任

深度交谈

创建适合团队运作

与发挥的无障碍空间

激发热忱、引爆动能

八. 发展有效团队的要点

如何养成成员间有高度的信赖感

如何加强成员间高度的互动

如何打造生命共同体

如有有效的领导团队

团队激励技巧

九. 团队评量模式

十. 团队发展面

团队管理面

团队领导面

团队潜能面

实战案例演练

第八单元：团队领导者管理人技巧-团队领导力提升

一. 团队领导者的角色分析

二. 团队领导者的行为特质

三. 团队领导的方法

四. 团队成员应有的基本能力与态度

五. 合适的人才才是团队的资产

六. 健全的团队人员

七. 有效团队运作方式

八. 四大领导力层级

吸引部属追随的能力(感召影响力)

面对面领导力(情境领导)

间接领导力(影响群体的能力)

组织决策力(建构可持续发展组织的能力)

九. 双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向+承诺

十. 打造高绩效团队-因人而已的团队领导方法(一分钟经理人)-实施情境领导的3个步骤

诊断-跟随者状态

弹性-应用不同领导方式

建立伙伴关系-提高绩效

十一. 员工工作的四种状态

高意愿、低能力(目标与任务感到十分热心，但缺乏经验)

有些能力与低意愿(目标与任务发展出部分能力，无法达成期望，沮丧意愿降低)

中高能力与变动中的意愿(目标与任务已相当不错，信心不稳定而对动机产生影响)

高意愿、高能力(目标与任务得心应手，充满自信、动机强烈)

十二. 情境领导四种形态及应用技巧

指导

教练

激励

授权

十三. 建立伙伴关系的步骤

十四. 活动体验，案例演练

第九单元：团队合作赋能的技巧

一. 塑造团队的正向思考环境

二. 如何建立团队真诚共同体

三. 团队合作模式的良性循环

1. 合作目标+信任与依赖

2. 讨论与双赢

分享信息

了解对方的观点

有效沟通与影响

支持对方

公开讨论对立观点

高质量的思考过程

3. 迈向合作

达成任务

同意选择高质量方案

降低压力

对彼此有正面的态度

强化工作关系

未来合作具信心

四. 赋能：打造应对不确定性的敏捷团队

1. 应对不确定性

建立有效组织

用韧性思维应对不确定性

获得并提高调整适应能力

打破层级架构，构建网状组织

2. 打造体系思维-共享意识

信息“空隙”是无效组织的根源

控制信息与分享信息

连接信息断点，了解系统全貌

将信息沟通机制扩展到整个体系

信息交叉分享使信息价值升值

3. 赋能-应对不确定性

组织领导的能见度与控制力

赋能 = 做正确的事情

找到赋能的平衡点

快速决策中发挥的作用

实战案例演练

第十单元：团队的愿景构筑与策略落实

一. 何谓愿景?

何谓策略?

构筑愿景的行动纲领

落实策略的具体步骤

深入沟通与团队认同

二. 团队动力-文化塑造

企业文化的定义与结构

团队V.S文化——谁塑造了谁?

文化由谁主导?由谁建设?

影响文化建构的因素分析

改变文化让团队动起来

团队的延展与扩张——文化的力量

体现核心的竞争力

三. 团队的未来挑战与士气打造

探讨几个问题

如何拥有更好的形势——团队战斗力

团队的纪律

团队的软体与硬体

融合软、硬体的机制

后续追踪与论功行赏

结语——团队成功的因素总论

实战案例演练

讲师简介:

高端著名实战管理培训专家-刘成熙

学历经历：

学历与现职：政治大学法律系毕业，MBA　

经历：大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；麦金士企管顾问股份有限公司执行副总；广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；金运达国际物流集团副总裁；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO；清华大学长春总裁班客座教授，清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家，众多国企及上市公司特聘授课专家，众多银行证券等金融机构特聘授课专家。

重要介绍：

中国高端著名实战管理专家，清华北大交大特邀授课教授；500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家；拥有高管实战资历（分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等），20年以上专业授课经验，精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业；1800多家中大型头部企业，累计4000天场管理培训；线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员；内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上；其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上；专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重；获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效；让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。

品牌知名度：

中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上，返聘率90%。