业务组织能力及核心人才打造

天数:2 天   类别:人力资源   课程编号:

NX85589

培训对象:

总经理,分公司总经理,副总经理,业务部门负责人,中高层管理干部等

课程介绍:

前 言:

本为规划贵司提升业务高管,总经理,分公司总经理副总等业务组织能力及核心人才打造建设技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍,对公司的发展带来一定的帮助。

本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况,拟订调整本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。


课程目标:

掌握从战略目标到组织能力,如何精进战略-找到真正的差距

掌握组织核心能力分析与规划,学会使用相关工具,做整体诊断

学会从组织能力到关键岗位、关键人才布局,学会人才盘点分析差距和制定行动计划

掌握核心人才选拔与人才培养,学会用教练领导培养人才

掌握高绩效组织-团队培养,学会选人,管人,带人的技巧

掌握人才激励与绩效管理体系的核心-主要绩效指标制定与分解,以及绩效面谈的技巧


授课方式:

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演,使学习轻松愉快。

讲师行业经验丰富,可针对实际状况进行解析。

授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

针对个案进行分析与研究,理论与实务能充分结合


课程大纲与训练方法:

第一单元:从战略目标到组织能力

一. 组织能力为何重要?

企业持续成功 = 战略方向 X 组织能力

组织能力的战略成功的作用

组织能力源于企业成长的过程,是组织独特的DNA

二. 战略的四大循环作用

推动-经营活动

指导-资源投入

界定-生存利基

建立-竞争优势

三. 企业对战略应有的认知

知觉:对企业本身所处环境之变化趋势的认识

规划:企业面对环境变化的基本因应构想

实践:实现战略之高度行动力(资源)。

回馈:关键差距与修正

四. 从战略目标到组织能力

战略意图-公司对持续发展的基本设想

市场洞察-对外部环境变化的敏锐观察

战略焦点-因应环境的有效举措

描述战略-战略澄清-战略地图形成

衡量战略-指标与重点-平衡计分卡

功能战略-部门职责与价值链-结构型KPI

管理战略-责任分解-个人PBC

五. 如何精进战略-找到真正的差距

什么是业绩差距

什么是机会差距

选出关键差距

六. 输出:差距分析


第二单元:组织核心能力分析与规划

一. 未来组织战略的核心能力分析工具

宏观分析-竞争动向-客户分析

宏观趋势分析-PEST分析法

行业分析-集中度分析法

行业分析-价值链分析法

行业分析-五力分析模型

需求与市场环境分析法

竞争态势分析法

组织成功关键能力KSF分析法

二. 找出战略成功的核心能力

战略成功的KFS-成功关键因素

找出企业现在比较欠缺的因素

战略成功所需核心关键人才

盘点战略成功所需人才的能力要求

构建战略成功所需核心关键人才的能力

如何成功的与现在人才能力匹配及差距

三. 输出:组织能力的规划模板


第三单元:从组织能力到关键岗位、关键人才布局

一. 从组织能力到关键岗位、关键人才布局

战略目标指引下的人才需求

人才现状盘点

制定缩短差距的行动计划

二. 关键岗位、关键人才布局

关键岗位和人才布局

人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力

获得-内部获取,及时培养,外部获取

激励与保留

基于关键任务的关键岗位与核心人才识别

三. 业务组织人才能力发展与盘点

人才战略

职位/能力体系

人员盘点

人才供应

人才培养

四. 人才盘点的方法论与最佳实践 

人才盘点的流程和基本原则 

人才盘点的工具方法---识别关键岗位、识别潜力、九宫格等 

人才盘点的结果应用---个人发展计划、领导力发展地图等

五. 输出要求:

各部门识别出关键岗位(关键岗位员工业绩表现+关键岗位员工胜任情况+关键岗位流失率及原因分析

各部门划出人才九宫图模型

对关键人才实施IDP保留计划


第四单元:核心人才选拔与人才培养-教练领导力

一. 构建人才选拔体系及实战技巧

1 明确人才需求,完善人才岗位需求说明

设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量 以及如何为人才规划自身发展路径;

建立完善岗位说明书,工作分析要准确到位,对实际工作要 求与职务说明、任职资格说明不符的,及时进行评估、再调整。

2 人才引进 

按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划, 计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案;

建立有效的各类人员招聘渠道,并定期评估渠道效果,为渠道选择提供依据;

结合岗位工作特点,制定合理的招聘流程,规范招聘实施过程,策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具

3 人才选拔 

任职能力评估。

对内部人才进行选拔任用,组织选拔储备干部,从考核优秀、 有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象; 

选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式,

建立储备人才追踪档案, 

4 业务人才体系培养-领导力与关键人才能力建设

人才识别-清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式

能力发展-针对未来的领导力发展活动与项目

继任计划-规避企业战略实施时的人才风险

职业发展-设置规范的计划,为高潜力员工配置快速发展的职位

5 人才体系培养-领导力与关键人才能力建设(胜任力)-工具

胜任力模型的行为事件访谈法介绍(BEI技术)

BEI行为事件访谈法的STAR提问技术

6 业务部门人才培养与学习发展三大模式

SCL模式-学习发展支撑战略执行

JCL模式-从岗位工作职责出发,根据工作职责要求分析所需能力,形成相应的学习内容

PCL模型:从工作绩效出发,通过一系列学习活动的设计,达到改善关键工作行为,提高工作绩效的目的

7 人才培养之道-成为教练式领导

精准目标

理清现状

关键价值链

确认教练需求和目标 

商定具体开发要求 

制定详细的教练计划

完成教练任务,开展教练活动

活动回顾与绩效改善计划

8 教练型领导力的核心技能

倾听的技能                  

发问技能

区分技能

回应技能

9 教练型领导力工具与技巧 

SMART技巧

FEBC管理教练技巧

关健价值链管理的教练技巧

订立行动目标的三步曲教练技巧

制定行动计划的管理教练技巧

面谈技巧

行动中TOTEA管理教练技巧

行动后跟进的ABC的训练技巧


第五单元:人才激励与绩效管理

1 绩效管理技巧

落实营运策略至个人目标

绩效管理制度的执行

2 绩效管理体系设计

3 主要绩效指标 (KPI) 选订 

KPI 如何量化才可以有效衡量

领先指标与落后指标的定义与运用

「平衡计分卡」四大构面主要绩效指标(KPI)解析

4 构建企业绩效管理地图-KPI定制

发展策略目标

发展与评选关键绩效指标

建构KPI的因果关系

依据关键成功因素发展行动方案

建构KPT的因果关系,形成企业独具竞争力的战略绩效地图

订定指针目标值

拟定行动方案

5 持续改善技巧-绩效面谈与评估 

目标的执行

目标达成管理与评估

绩效评估

6 实现激励政策的手段

组织激励(薪酬制度)

工作激励

管理的机能性激励

讲师简介:

刘成熙

高端著名实战管理培训专家-刘成熙

学历经历:

学历与现职:政治大学法律系毕业,MBA 

经历:大英法律事务所所长;欧亚法律事务所合伙律师;雍华国际电子有限公司CEO;春达国际股份有限公司总经理;麦金士企管顾问股份有限公司执行副总;广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理;金运达国际物流集团副总裁;深圳市麦金士企业管理咨询有限公司董事长兼CEO;清华大学长春总裁班客座教授,清华大学深圳研究院创新创业学院特邀授课专家,北京交通大学汽车营销EMBA班特聘授课专家,上海交通大学及华北电力大学中高管研修班特邀授课专家,众多国企及上市公司特聘授课专家,众多银行证券等金融机构特聘授课专家。

重要介绍:

中国高端著名实战管理专家,清华北大交大特邀授课教授;500强及超大型上市公司中高管定制组合型课程首选专家;拥有高管实战资历(分管战略管理-市场营销-人力资源-运营管理等),20年以上专业授课经验,精研经营战略管理营销人资。律师背景超强逻辑思维实战管理出身构建专业课程体系。成功咨询与培训150多家全球及中国500强企业;1800多家中大型头部企业,累计4000天场管理培训;线上线下累计授训近百万企业中高管和精英学员;内训课程返聘率90%以上,课程满意率95%以上;其创建的实战管理团队咨询项目续单率80%以上;专业诚信赢得信赖实力创造价值品质赢得尊重;获得客户超高满意度和客户返聘率,授课量在行业内遥遥领先。以国际化的培训理念课堂有趣经验实战结果有效;让学员突破心智模式-产生行动学习-带领企业再创佳绩。

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