培训对象:
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等
专注于平衡计分卡战略管控变革的研究人士
课程介绍:
第一部分中国集团战略管控变革挑战与解决方案
问题探讨：集团管控的谎言-“以权责为核心”
1.集团战略执行解密
2.平衡计分卡——提升集团战略控力的有效工具
3.平衡计分卡认识最大误区：人力资源绩效考核的工具
4.平衡计分卡在集团管控中的使用价值
5.平衡计分卡战略管控变革四步法操作步骤
第二部分平衡计分卡战略管控变革第一步——前期准备
引例
1.组建变革团队
2.推进计划编制
3.前期调查
4.宣传、培训与学习
3第二部分平衡计分卡战略管控变革第二步——描述战略：战略地图
最无知的多产业集团战略地图绘制：
某燃气集团面临多元化交叉产业时，还试图在集团战略地图中展现“客户价值主张”！
1.描述战略工具：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2.集团战略、SBU战略、职能战略与战略地图关系
3.战略地图绘制技巧：
集团战略地图（多元控股）；SBU战略地图（单一产业）；职能战略地图；
问题探讨：当集团处于快速发展阶段，如何规避组织架构快速变化所带来的部门战略图绘制的挑战？
《战略地图》与《平衡计分卡》对接，《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
将战略地图融入《集团战略规划》
案例分析：多元控股集团战略图、单一经营产业集团战略地图、职能战略地图
第四部分平衡计分卡战略管控变革第二步——衡量战略：平衡计分卡业绩考核
没有绩效管理，何谈战略执行？
1.将战略目标与战略关键举措转化为KPI指标？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
2.子公司、总部职能部门KPI与GS
3.《平衡计分卡业绩考核表》五大设计操作步骤介绍
?初步收集KPI+GS推导指标；
?指标实操性检查；
?填写《指标解释表》；
?设计指标权重，指标赋值，填写《业绩考核表》
课堂练习：某部门平衡计分卡业绩考核指标设计
第五部分平衡计分卡战略管控变革第三步——战略中心组织：平衡计分卡运作系统设计
引例
?战略中心组织诠释
?集团战略管控组织机构设计
战略管理部为何沦落为投资管理部？
如何改造集团战略管理部门？
?平衡计分卡集团战略管控流程设计
?平衡计分卡集团战略管控制度设计
?平衡计分卡集团战略管控表单设计
咨询案例介绍：平衡计分卡运作体系设计案例
第六部分平衡计分卡战略管控变革第四步——运行实施
?平衡计分卡运行实施两大阶段
?运行实施切换注意的几大问题
现场答疑
讲师简介:
秦杨勇先生
中国平衡计分卡集团管控领域权威专家
佐佳国际咨询集团中国区首席管理顾问
一航大学、华电高培中心、浙江经贸委干部培训中心、北京大学、清华大学、浙江大学、中国人民大学EMBA客座教授
一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等中央国资委直属集团管理顾问
秦先生是我国管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。他是成功推动中国企业集团战略执行变革的管理咨询项目最多的咨询顾问之一，率先整合平衡计分卡体系并将其运用于集团管控；个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与薪酬管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社等出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中，服务涉及行业十分广泛，涉及汽车、电力、石油、阀门、玻璃纤维、机械制造、房地产、建筑、研究院所、煤炭、房模设计与制造、高科技、医疗、纺织等多个行业的国有与民营企业。他管理咨询服务成果受到咨询界与企业的高度盛赞。
秦先生服务客户有一汽集团、徐工集团、华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、一航大学、一航瑞赛科技、一航材料院、一航综合一所、中粮集团华夏干红、飞乐股份、国家电网内蒙电力、上海电力集团、宇通集团、中材科技股份、百思买五星电器集团、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、山西兴高焦化集团、株洲时代集团、泸天化股份、徐工集团江苏机电研究所、江苏天地集团、久隆集团、香港大峡谷集团、新疆建设兵团烟草公司、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、绍兴振德等企业。