IPD构建高效的研发管理体系

招生对象:

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员

课程介绍:

课程背景：

很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题!

随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发(IPD Integrated Product
Development)。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业(如三星、飞利浦等等)都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。

在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。

课程收益：

系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发(IPD)的精髓、架构和方法

树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式

学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

课程特色：

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战;

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强;

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解;30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强;20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

课程大纲：

课程总目录

IPD概述与体系框架

IPD 如何实践 ?

产品开发是一种投资行为

市场重组

流程重组

产品重组

IPD案例展示

一、IPD概述与体系框架

1、IPD是什么?

2、为什么用IPD?

PACE®

IBM实践

HW公司的实践

3、IPD能够解决什么问题?

4、国内首家引入IPD的企业

华为案例：华为2020年全年营收8914亿元

5、IPD在企业中的位置

6、IPD体系框架

7、需求管理体系

需求收集

需求分析

需求分发

需求实现

需求验证

8、市场和产品规划体系

理解市场

市场细分

组合分析

细分市场BP

产品线规划

执行/监控

9、集成产品研发体系

概念

计划

开发

验证

发布

生命周期

10、平台与CBB技术体系

概念

计划

开发

验收/推广/迁移

技术维护

11、解决方案体系

SDT与PDT合作完成解决方案开发

解决方案与部件设计关键点的关联关系

12、项目管理知识领域

项目集成管理

项目范围管理

项目时间管理

项目成本管理

项目质量管理

项目人力资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

13、项目管理体系

项目启动

项目规划

项目实施

项目监控

项目收尾

二、IPD 如何实践 ?

1、产品集成开发的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用(CBB)策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

2、IPD实践框架

需求管理

产品战略

市场管理

产品规划

产品&技术开发

产品上市

生命周期

3、IPD核心思想实践3+1模型

4、产品开发是一种投资行为的实践

4.1、多产品多项目的投资组合管理

组合管理概念

为什么需要组合管理

产品组合决策工具

产品组合策略示例

研发的各种项目产出形态

什么是项目组合

项目、项目集与项目组合的关系

分组讨论：分组讨论并列出公司的产品组合(缘产品、主力产品、成长产品、种子产品)及资源分配比例

4.2、决策评审和技术评审

1、决策评审

演练：决策迟缓的代价

PAC组织-构成

PAC组织-构成

产品决策关注什么?

决策依据

新产品开发项目的决策评审全景图

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

决策会议如何开?(示例)

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

不合格的评审会

技术评审过程

技术评审过程实例

技术评审结论

技术评审涉及的角色与职责

TR点裁减原则

技术评审报告

技术评审体系的三层架构

决策评审和技术评审案例

演练与讨论

分组讨论公司在技术评审上存在哪些问题?如何改进?

4.3、研发预、核算

预算原则

预算依据

绩效评价

奖金分配

产品线基于财务核算的虚拟预算

研发人员的定岗定编

4.4、分灶吃饭

四维三类的绩效考核指标

按产品线或产品的绩效考核指标设计

按产品线或产品的奖金分配

示例：产品线奖金分配

产品线奖金分配的价值导向

讨论：分组讨论公司在“研发预、定岗定编，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题

5、IPD中如何实践市场重组

为什么需要市场管理?

理解市场

理解市场的内容及输出

宏观环境分析

行业环境分析

竞争对手分析框架

竞争对手分析工作表

对公司自身分析

对自身产品包/解决方案分析的工作表格

市场分析

理解市场阶段SWOT(示例)

业务设计

举例：戴尔公司的业务设计

业务设计评估工作表(举例)

演练讨论

请讨论选定产品线的业务设计是什么?

市场细分

市场细分流程的7个步骤

示例：谁+购买什么+为什么购买?

细分市场描述模板

组合分析及选定目标市场

如何选定目标市场?

细分市场的组合分析(SPAN)

市场吸引力要素评分表(示例)

竞争地位要素价值评分表(示例)

财务分析(FAN)

对目标市场作出取舍

细分市场BP

细分市场业务计划制定步骤

1、确定目标细分市场初步的收入目标

2、设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析

3、利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径

明确实现收入目标的细分市场和产品包组合

4、明确填补收入缺口的关键行动

细分市场业务制定四个步骤

第1步：收集/分析前面的分析结论

了解在技术生命周期中所处的位置

第2步：制定简要的战略目标描述

第3步:定义每个细分市场价值定位

第4步:明确业务计划各要素的具体行动

演练：制定细分市场业务计划

产品线规划

产品路标规划的六个步骤

第1步：对权重框架的定义分为3个子步骤

确定分类模型：Ansoff产品模型(示例)

定义评估的属性和评估要素(示例)

给属性和要素分配权重(示例)

第2步：确定所有潜在的项目

第3步：将项目分成不同的分类种类

第4步：根据权重对项目打分：市场吸引力评分

第4步：根据权重对项目打分：竞争地位评分

第4步：根据权重对项目打分：财务要素评分

举例：某产品线的项目评估分级

第5步：明确项目之间的相互依赖关系

第6步：将一个路标内的项目进行排序

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

演练：产品线路标规划

整合为产品线业务计划

执行/监控

绩效管理：产品线级项目KPI目标分解

案例

市场洞察 ——确定潜在的机会和目标

产品路标规划

产品线级项目KPI目标分解

6、IPD中如何实践流程重组

6.1组织结构

跨职能领域的产品团队

6.1.1矩阵式跨部门组织设计

矩阵组织设计要实现六大分离

业务线几种常见的跨部门团队

6.1.2 IPMT&PDT职责及运作机制

IPMT的主要职责

IPMT的人员组成

IPMT月度例会机制

IPMT的决策表决

PDT职责

PDT的组织设置

PDT是跨部门的重量级团队

PDT核心组成员的主要职责

扩展组成员的职责

职能部门经理的职责

研发项目经理和PDT经理的区别

PDT各代表职责

PDT核心组的人员组成

扩展组的设置

版本项目的设置

系统工程师的设置

PDT周例会

PDT月度例会

分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机

6.2 端到端产品开发流程

6.2.1.1研发流程

产品开发的6664模型

6：6个阶段

6：6个技术评审点

6个项目组内部的阶段评审

4：4个决策评审点

各研发流程的关系

全流程、全要素产品开发流程

三级流程体系

产品开发层级划分示意图

流程分层注意以下三点

产品开发的二、三分流程分类

6.2.1.2 产品开发各阶段的输入和输出(示例)

6.2.1.3 概念阶段流程概述

概念阶段目标、关注点、交付物

概念阶段的主要活动

概念阶段注意的问题

6.2.1.4 计划阶段

计划阶段流程概述

计划阶段目标、关注点、交付物

计划阶段的主要活动

6.2.1.5 开发验证阶段

开发验证阶段流程概述

开发验证阶段目标、关注点、交付物

开发验证阶段的主要活动

6.2.1.6发布阶段

发布阶段流程概述

发布阶段目标、关注点、交付物

发布阶段的主要活动

6.2.1.7 生命周期阶段

生命周期阶段流程概述

生命周期阶段目标、关注点、交付物

生命周期阶段的主要活动

分组讨论：分组讨论公司流程执行不佳的原因分析，如何改进?

6.2.2需求管理流程

为什么要重视产品的前期需求和设计

6.2.2.1需求收集：渠道

6.2.2.2客户需求分析的步骤

解释原始数据

演练与讨论

解释和过滤

案例：需求解释

整理需求/需求分类

需求分类的维度

设置权重/需求排序

需求分析工具$APPEALS方法

演练:HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

6.2.2.3客户需求的分发：需求分发的路径

6.2.2.4从客户需求到产品实现的演进

产品需求(DFX)

6.2.2.5需求的验证和确认

需求管理的四个关键点

需求管理的考核指标

7、IPD中如何实践产品重组

业务分层模型：基于技术货架的分层交付

技术层

子系统层

平台层

产品层

解决方案层

集成服务层

产品与技术开发分离

预研、技术与产品分离

基于公用基础模块和异步开发

平台和技术的迁移

技术开发的特点及管理上的差异

技术分类及管理策略

四类技术定义

技术开发策略

核心技术的六大特性

技术开发阶段流程

技术开发各阶段的输入和输出

技术开发要适当提前

分组讨论：“产品开发与技术开发的区别”

三、IPD成功案例展示

1、案例公司背景

JS科技变革背景：外部环境

激烈的市场竞争

打价格战

市场份额快速下降

收入增长缓慢

JS科技变革背景：内部环境

立项随意

产品成功率低

浪源费资严重

高成本

利润急剧下降

部门各自为政

技术和产品杂揉

2、对问题的深度思考

对问题的思考框架

战略目标业务策略

应俱备的能力

组织

方法与工具

研发流程与项目管理

产品管理的成熟度层级判断标准

级别1：非正式的管理

级别2：优秀的功能

级别3：优秀的项目

级别4：优秀的产品组合

级别5：领先级的产品能力

产品管理的成熟度层级诊断

产品管理流程范围判断

产品经理职责范围

项目经理职责范围

系统思考，痛点定位、根因分析

需求管理模块

产品规划模块

产品开发模块

平台技术模块

问题验证、达成共识

验证后问题总结

IPD研发体系不完善，包括需求、产品规划、产品开发、技术开发及组织管理等缺乏

项目管理薄弱，包括进度、质量、成本、风险等

缺乏有效的研发考评与激励机制

3、基于思考的方案设计

项目建设路径：整体规划、分步实施

项目建设里程碑

项目建设方案

第一阶段：项目启动与调研诊断

第二阶段：IPD体系优化

第三阶段：试点与推行

实施行动计划

辅导精彩瞬间

动员大会

变革承诺宣誓

松土培训

共创研讨

民主生活会

阶段成果汇报

应用IPD出炉的爆品及表彰大会

团队文化：胜则举杯相庆 败则拼死相救

四、方案实施效果

1、体系建设成果

手册

流程

规范

指导书

模板

2、短期效果

员工理念转变

产品规划意识

新产品交付机制

跨部门合作文化

流程意识

质量保证意识

建设一套过程资产

建设一套管理机制

培养复合型人才

养中高层管理团队管理能力

3、技术业务应用效果

首先应用到停车场的人脸识别技术

停车行业率先推出大数据平台，物联网平台

通过AIOT技术在行业内打造首款无人值守产品

实现数字化场景的智慧社区新生态，万物互联

已发展成为大数据、物联网、云、AI等技术深度融合发展局面，智慧物联新安防发展态势

停车产品由原来的硬件扩展到平台、解决方案

应用场景由原先的社区、商用停车，拓展到教育、景区、航空、城市停车行业

商业模式由引入前的卖产品，转向可持续的联合运营模式及服务模式。

4、3-5年效果

产品开发生产力提高25%～30%。

公司每年收入增长30%以上，2017年7亿到2021年21亿。

新产品质量行业TOP3，产品开发浪费减少50%～60%

新产品开发周期4个月+-5天，产品投入市场时间缩短40%～50%。

成为中国停车行业第一阵营。

2016年前年上30多款新产品，现在不到10款。

新产品收益(占全部收益的百分比)增加70%

经过IPD的实施，JS成功由传统制造型企业向全生态链物联平台高科技企业转型

5、试点推广效果

第一阶段：试点推广效果

第二阶段：30%Pilot阶段

第三阶段：70%Pilot阶段

第四阶段：100%Pilot阶段

6、实施组织保障

项目指导委员会

项目经理

核心代表

扩展成员

7、IPD成功的关键

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

严密的项目管理

有效的变革管理

从职能型文化向团队型、流程型文化转变

讲师介绍:

李凤山 老师

AMU University 工商管理博士

UCYP University 哲学博士

学院派及实战派“双派”型管理咨询师

曾任职华为技术有限公司中央研究院

曾任上市公司捷顺科技实业股份有限公司首席项目执行官

曾任上市公司搜狐集团资深质量专家

曾任深圳易思博软件技术有限公司项目总监&质量总监

曾任深圳市拓安信计控仪表有限公司研发总经理

广州商学院特聘讲师

《项目管理指南》作者

【实战经验】

李凤山老师拥有世界500强及上市公司企业(如华为技术、搜狐、捷顺科技实业股份有限公司等知名企业)高管工作经历：

1、20多年研发、研发管理、咨询、培训经验，其中10年华为工作经验，参与华为集成产品研发IPD的第一个试点项目到第八个试点项目，和IBM顾问一起办公10年，经历了华为IPD变革0-1全过程，是华为IPD的实践者和布道者，参与了华为IPDV1.0-IPD5.5所有版本的建设和完善过程，并持续给各BU赋能，并获得金牌讲师。

2、拥有从技术到高层管理，咨询顾问的全生态链职业路经，并长期担任企研发总经理，项目首席执行官，及百亿级公司顾问

3、20多年研发、咨询、培训实践经验，注重以客户为中心，结果为导向的实战落地交付，形成了非常实用的IPD体系落地模型：成就他人、帮助100多家企业取得优秀结果

4、多次成功主导过从0-1的产品研发体系IPD\CMMI3\CMMI4\CMMI5\敏捷管理\项目管理等多套体系建设、实施及推广;

5、是目前讲授研发管理课程最实用、最受推崇的讲师之一
，研发管理类、IPD、CMMI、敏捷、PMP、项目管理、产品创新、质量管理等公开课及讲座180多场，为100多家企业提供了内训服务，所有咨询项目顺利交付，咨询续单率超过80%，其中JS公司续签内训48次，ANSO公司续签内训36次，自主研发了48个培训课件。

【风格特点】

实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战;

定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强;

532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解;30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强;20%的时间为理论讲解环节。

讲“少”讲“深”：课程内容不追求讲多，追求在讲清楚原理的基础上，围绕关键的几个点讲深讲透，请学员结合演练留下身体记忆。

风趣幽默：轻松愉快，深入浅出;生动活泼，通俗易懂;谈笑风生，印象深刻