产品经理必修课：用户需求分析与竞品PK

招生对象:

企业中高层、产品经理、市场经理、项目经理、项目管理团队（市场、研发、质量、工艺、运营等）、项目职能经理

课程介绍:

课程背景
社会总体产能过剩，市场竞争激烈，如何通过系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户?满足客户日益增长的定制化要求?(保证质量稳定与快速交付)如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系?丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么?如何在实践中快速学习与提升，实现与国际一流企业同平台(管理)开发?产品是管理者的第一工程。

根据对目前企业产品项目管理分析，总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点：

1.需求不清：前期对客户需求未把握，通过上市效果检验风险高!

2.流程不楚：有流程但未严格执行，项目开发随意，产品偏差大!

3.分工不明：项目分工不明确，推动难，存在灰色地带无人负责!

4.标准不准：满足产品标准但未满足客户要求，客户标准不明确!

5.加班救火：天天加班忙救火，低级问题重复发生，没时间预防!

6.沟通不畅：市场、设计、工艺、质量间对接不畅，内部浪费大!

7.重复设计：产品设计变更频繁，如何能够一次性把事情做正确!

8.成果无果：项目做完不留痕迹，追溯难!企业无形资产损失大!

运用产品开发的系统架构与方法，通过产品+管理创新实践增强企业“造血”能力，是企业持续发展的第一要务!

课程大纲

前言：课程铺垫

1.讲师自我经历介绍，建立链接【开场破冰】

2.对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识【目标共建】

3.培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位 【进入状态】

第一讲：需求工程的理念与方法论

1.需求的冰山模型(消费品—汽车产品案例)

2.需求的卡诺模型(消费品—手机案例)

3.需求转技术的质量功能展开技术(消费品—厨房电器案例)

第二讲：以市场客户需求为导向的产品研发立项

1.客户定位：谁是我们的目标客户?

A.客户细分的方法：客户调研技术(大数据分析法，问卷法，面对面访谈法)

B.客户需求难以清晰获得的破解方法(第一用户 体验法)

C.访谈目标客户的筛选(识别项目核心客户)

2.客户需求分析(痛点、痒点、兴奋点)

A.客户需求分类-卡诺模型

案例：以消费品为例 理解客户的三层次需求

B.客户需求的痛点挖掘法

案例：工业品案例，场景化分析法(实用技术)

C.客户需求的优先级分析方法

案例：群体决策方法(专家打分法)

D. 对需求理解不一致的调节方法(德尔斐法，权重配比)

3.项目目标的确定

A.客户需求转置项目目标

工具演练：矩阵法的应用

B.项目目标的优先级排序

工具演练：AHP层次分析法的应用

4.需求转项目范围(WBS)【项目管理的颗粒度】

5.需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】

模版练习：PRD文件编写方法(需求规格说明)

第三讲：产品需求澄清的活动--实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】可剪裁

1.实战案例导入(场景化)

A.案例：工业品竞品分析案例(百亿企业)

B.案例：消费品竞品分析案例(百亿企业)

C.案例：民机产品竞品分析案例(千亿企业)

D.案例：金融类产品的分析案例(银行、保险)

以上案例四选一

2.竞品分析的目的

定位：了解本公司产品在市场与客户中的定位

知己知彼：了解竞品优劣势，与新产品的市场机会

市场：未来上市产品卖点的确立

3.竞品分析的方法和维度

A.基于用户需求的竞品分析

B.竞品的选择评价方法(同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率)

C.竞品分析的活动准备

D.竞品分析的维度(外观/功能/性能/可靠性评价方法)

4.竞品分析常见误区

A.研发导向的竞品分析(产生盲点，容易过度开发-镀金)

B.浅层次的竞品分析(止于规格书等浅层资料的PK)

C.无权重的竞品分析(缺乏需求权重，难以决策或导致决策偏差)

D.无量化评价方式(止于感性的竞品认识，未转化为开发优先级)

5.问答环节

第四讲：需求管理与沟通---需求传递的流程化设计方法

1.宏观流程图SIPOC的应用(理顺项目握手关系)

A.项目全流程环节打通的方法【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】

B.运用SIPOC的分析步骤(2种分析方式：客户出发/流程出发)

案例演示：如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点

2.SIPOC转泳道(跨职能)流程图的方法

案例：团队通过流程图分析需求传递过程中的改善点

运用SIPOC分析业务痛点的注意事项

课堂作业：制作本项目需求传递的宏观流程图

2. 泳道式(跨职能)流程图的快速制作方法【案例】

一横一纵：横向过程、纵向分工，框架搭完整!

工作任务：一步一印、放入格中，内容填丰富!

牵线搭桥：谁前谁后，谁左谁右，逻辑理清楚!

分组搭配：寻找相近，打包分类，模块化分区!

突出重点：颜色区分，重点标示，层次化分明!

案例：医疗器械—销售流程的优化

案例：船舶行业—采购管理流程与优化

3.团队组建与分工：RASIC矩阵法(一个好汉三个帮)

RASIC进行角色的定义：

Responsible--负责人

Approval--审核、批准人

Support--支持部门/角色

Inform--通知谁

Consult--咨询谁

工具演练：梳理工程项目的横向职责(扫清盲区)

4.产品经理在项目中的支持作用?(握手关系分析)

5.职能经理与项目经理的资源冲突与协调(场景化案例分析)

案例1：华为对于流程优化的实践

案例2：XX电动文具企业项目流程案例

案例3：XX粮食储运企业项目流程案例

案例4：XX医疗企业项目流程案例

案例5：XX可靠性实验室时间进度减半案例

案例6：核酸检测时间节省案例

案例7：XX知识管理复盘项目案例

案例8：XX航空公司复盘管理案例

案例9: XX地铁运营公司项目化管理案例

案例10:XX物联网项目的运行流程构架

以上案例10选2

【现场研讨：企业核心业务的端到端的梳理思路】

第五讲：相关方沟通管理

1. 沟通在管理中的重要性(沟通模型)

2. 项目沟通管理的核心概念(相关方沟通占据项目80%的重要度)

3. 项目沟通管理的维度和类型(对象-方式-频率的沟通清单)

沟通模型与沟通的技巧

1)领导力(领导力的5项来源与有效性排序)

2)影响力(专业影响力)

3)决策力(决策维度与逻辑—例如供应商选择)

4. 项目沟通管理的发展趋势和新兴实践(同步)

5. 规划沟通管理

6. 管理沟通(一页纸沟通计划清单)

7. 监督沟通

案例：与XX供应商针对产品不良的沟通案例

课堂练习：模拟与项目相关方沟通的典型场景与应对技巧

案例：供应商沟通场景与应对

案例：行业新客户沟通与管理

第六讲：现场答疑与辅导(根据实际需求进行安排)

课程前期准备：

1.发送学员问卷，了解学员现状与问题，获取典型问题场景

2.发送学员版课件，提前进行知识储备

3.线上设备的调试与部署

线上课程设计：

1.以原理、步骤、案例、练习的方式开展

2.拆解课程结构，分阶段分模块实施，形成PDLA小循环

3.课堂与课后任务的分发，以巩固课程的知识技能点

课后辅导设计：

1.课程任务模版化，简化学员应用的难度

2.及时定期的进行线上的辅导，保证应用障碍及时破除

3.线上仍采取小组式，形成一定的PK机制，发挥小组能动性

讲师介绍:

邹亮 老师

流程优化实战专家(方法+实战)

10年研发项目管理经验

超100项实战案例

中质协六西格玛黑带

DFSS核心技术-QFD咨询专家(国内领先)

美国项目管理协会(PMI)认证讲师

敏捷ACP认证/新产品开发管理NPDP认证

国家培训师认证|国家咨询师认证|国家二级心理咨询师|国家二级人力资源管理师

曾任：东芝(世界500强) 硬件工程师

曾任：博世(世界500强) 项目质量经理

曾任：海康威视(上市) 海外大客户项目质量经理

擅长领域：项目管理、产品开发与设计、流程优化与再造、问题分析与解决、质量策划技术

邹老师拥有10年500强企业的工作实践(TOSHIBA/BOSCH/HIKVISION)及7年近20家企业深度项目管理咨询实战案例，近100家企业的现场诊断积累，企业内训培养20000人的反馈与优化，专注于先进工具方法在项目管理中的实战式培训与应用。
授课风格：

内容丰富：严谨细致，将数个实战管理咨询项目的实际应用与成果作为培训的案例，确保课程的实用性;分阶段拆分课程，确保课程每阶段的有效性。

形式多样：以原理系统阐述+项目实战演练+咨询案例分析的立体方式开展，以团队互动式PK的方式进行，通过课堂的设计使培训达到现场学习、现场应用、现破现立、现场体会的方式达到即学即得的效果。