向华为学习： 基于市场进攻计划MAP 的产品战略与路标规划

招生对象:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

课程介绍:

课程背景

这是个什么时代？有人说这是最好的时代，有的人说这是一个最坏的时代，有人说这是一个传统企业被干掉的时代，有的人说是屌丝逆袭的时代……

在诺基亚手机被卖掉的会议上，诺基亚CEO说了一句话：我并没有做错什么，但是我们失败了，全场潸然泪下。你以为你的竞争对手是友商，其实你的对手是时代。

是的，天变了！在工业时代企业以销售为主要任务，在互联网时代，产品才是第一重要的。乔布斯被董事会请回来了，鲍尔默被董事会赶走了，为什么？鲍尔默说：“我是旧时代的象征。”

因为今天的产品的生命周期进入到“快进”的时代，产品的辉煌期大大缩短，方生方死，方死方生。这是对企业的诅咒，是既有优势“速朽”的年代。不管你愿不愿意，你都会被这个伟大的潮流裹挟着向前，

那么我们如何规划出有竞争力的产品呢?本次课程是基于华为的最新实践的,市场进攻计划map的最佳实践，如Mate7就是用这套方法论规划出来的，成为当年的爆品。现在华为所用的规划的方法论全部基于此。

课程特色

MBA案例式教学：课程内容采用国际先进的MBA案例式教学，不讲理论，而是讲师的咨询实践。

培训收益

本次课程不追求不要追求过于复杂的流程和方法，因为复杂的流程和方法难以推广，本次课程以华为在规划新产品的的最佳实践：

1.频繁进入新的市场，但缺乏一个系统的方法来分析市场和规划产品

2.缺少模板和方法，市场/研发人员在产品规划中难以有效承担其职责

3.规划的新产品与实际开发的产品匹配度低，或推到市场后竞争力不强

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

课程大纲

1.市场进攻计划（MarketAttackPlan）：引言

1.1华为最佳实践：从MM到MAPMATE7是如何规划出来

1.2天变了！案例分析：1993年巨亏168亿美元的IBM为何能起死回生，而2013年手机之王诺基亚大厦缘何坍塌？

1.3企业的哲学：企业为何存在

1.4案例分析：乔布斯被董事会请回，鲍尔默被董事会赶走

1.5产品的哲学意义

1.6眼见它起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦崩塌：给我们什么启示？

1.7某公司的产品规划缘何失败

1.8不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰——产品战略

1.9迷失的羔羊——恒基伟业

1.10中山欧帝尔LED灯的案例

2.市场进攻计划阶段1：组建市场进攻团队（MarketAttackPlan）和计划

2.1咨询案例分析：从3千万到1亿五千万的产品是如何诞生的

2.2确定市场进攻团队负责人

2.3组建跨职能团队来制定市场进攻计划

2.4为团队制定一个明确的项目章程

2.5确定被分析的市场、财务限制、运营和战略的考量、以及项目时间表

2.6在项目计划上达成一致

3.市场进攻计划阶段2：市场洞察与分析

3.1市场进攻计划步骤1：市场进攻计划定义并描述市场

案例分析：兆信董事长缘何自杀

流程、指南、和最佳实践经验

定义市场

分析行业的趋势和市场关键驱动因素

本阶段输出

案例分析：春江水暖鸭先知

案例分析：雷军是如何抓住换机红利，做小米的？

3.2市场进攻计划步骤2：细分市场

案例分析《intel、AMD、ARM的三国之战》

流程、指南、和最佳实践经验

初步研究各细分市场的客户的特性

制定细分市场的规模/增长矩阵图

主要输出内容

3.3市场进攻计划步骤3：市场洞察

3.3.1市场洞察之一：看客户

流程、指南、和最佳实践经验

细分市场客户特征

细分市场规模、增长和利润

本阶段输出

3.3.2市场洞察之二：看竞争对手

流程、指南、和最佳实践经验

确定市场中主要的竞争对手

研究各竞争对手的财务状况

研究各竞争对手的产品和竞争策略

研究各竞争对手在价值链上各环节的能力

本阶段输出

3.3.3市场洞察之三：看自己

流程、指南、和最佳实践经验

确定自己在目标市场产品和服务

确定自己关键研发能力

确定自己吸引力和竞争力

本阶段输出

3.3.4案例：如何运用互联网思维开发辣条

4.市场进攻计划–阶段3：产品战略与路标制定

市场进攻计划步骤4.1–评估机会和制定战略

4.1.1流程、指南、和最佳实践经验

4.1.2本阶段输出

市场进攻计划步骤4.2–确定客户需求

流程、指南、和最佳实践经验

主要输出内容

市场进攻计划步骤4.3–确定差异化策略

研究主要竞争对手的产品的差异化策略

从四个维度思考和分析各种可行的差异化

从差异化的速度和可持续性两个方面分析各种可行的差异化的优劣势

市场进攻计划–步骤4.4：定义产品

流程、指南、和最佳实践经验

产品线/系列规划要点

完善产品描述并制定产品综述

产品定义步骤

主要输出内容

市场进攻计划–4.5:定义平台元素

流程、指南、和最佳实践经验

产品平台案例分析

初步确定产品平台的步骤

主要输出内容

5.市场进攻计划阶段4：从产品路标计划到开发计划

市场进攻计划步骤4.1：验证市场反应

流程、指南、和最佳实践经验

评估市场对公司战略和产品的反应

制定与战略一致的产品和技术线路图

确定战略执行所需的价值链计划

确定成功执行战略所需的资源

制定风险规避计划

输出

市场进攻计划步骤4.2：制定产品路线图

流程、指南、和最佳实践经验

产品、平台和技术路线图

主要输出内容

市场进攻计划–步骤4.3：分析财务

6总结案例：勤奋比不过天才，天才比不过大时代

某公司产品规划案例实践

讲师介绍:

讲师介绍 — 张翱翔先生

 产品质量管理专家

 研发管理专家

 产品创新专家

 上海交通大学MBA

 拥有工学士、管理学双学位

 PMP项目管理专家

 美国PMI、PDMA会员

 中国项目管理联盟特聘点评专家

工作经历及专业背景

十四年产品开发及研发管理经验，曾服务于华为公司。先后担任开发工程师、SE，项目经理，产品经理，研发质量总监，产品总监。所带领项目WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5，在质量上彻底打败爱立信、思科、朗讯等西方公司，并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队，亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革；2007年带领华为跨部门质量团队通过英国电信巨人BT公司的质量认证（被称为最严厉的质量认证），并进入BT公司质量短名单，从而撬开西方发达国家的市场。

基于上百个成功和失败的项目经验，形成了丰富的研发质量管理和产品管理经验。专注于研发管理领域，对研发管理的IPD模式有深入的研究，对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造，产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理等。

核心课程

《研发质量管理高级实务》、《集成产品开发(IPD)》 、《研发项目管理》 、《研发多项目管理》、《PM的财务素养与成本管理》、《硅谷产品创新方法与最佳实践沙盘演练》、《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》、《市场管理与产品规划》、 《产品需求分析与需求管理》 、《成功的产品经理》 、《研发人员沟通实务》 、《高效研发团队建设与管理》 、《项目经理软技能培养》、《从技术走向管理》 、《研发绩效管理与员工激励》等。

咨询及培训客户

世界五百强部分客户，涉及通信、软件、自动化、家电、机械、化工等行业。部分客户有：苹果公司、西门子医疗、GE集团（中国）、飞利浦医疗（中国）、迈瑞医疗、达安基因、南京基蛋、平安集团、美的集团、三一集团、中车时代电气、中联重科、车友互联、中集集团、山特电子、招商银行、中国卫星、赋安集团、东进集团、晶辰电子、珠海网博、深圳宝瑞明、江苏润源、深圳新为软件、深圳美赛达、亿鑫新能源、深圳英飞拓、武汉精伦电子、欧帝尔照明、松井新材料、燕京啤酒、长飞光纤、无限极等。

客户评价摘录

学员评价：讲解贴近实战，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作；风格明快、严谨、幽默；讲师知识、经验丰富；交流深刻生动，学习收效明显。

以下是部分内训客户评价：

“系统的理清管理方法，受益匪浅，后续尝试改进自己的（管理）方式”

　 　　　　　　——平安集团平安科技研发项目总监　王仲秋

“严谨，幽默，富有逻辑性，实用性强”

　　　　　　　　　　　 ——三一集团副总裁，三一矿机董事长 贺东东

“精彩，娴熟，幽默，实用”

　　　　　　　　　　　　　 ——GE（中国）医疗设备研发总监　张羽博士

“张老师的课程新颖、实用、充满正能量”

——美的集团环电研发部长