项目管理全过程实操与落地

招生对象:

各级管理者、项目经理、各部门经理以及各类业务骨干、项目参与人员

课程介绍:

【课程背景】

当今世界，项目已无处不在。项目管理是极具挑战性的工作，市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……。这诸多因素对项目管理者提出了更高的要求。

本课程从项目管理模式入手，深入浅出的阐析项目管理的关键流程、方法和工具。内容涵盖从项目启动到计划、执行、监控、收尾的全过程。从项目运营的角度，探寻解决项目管理问题之道。

本课程重点培养学员的项目管理的实战能力：针对项目管理关键环节的操作及容易出现的误区和问题进行重点讲解。课程深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的指导性和可操作性。

【课程收益】

了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；

掌握业界最佳的项目管理模式

系统掌握项目管理的思想、过程、方法和工具等；

掌握项目问题、风险管理方法；

掌握项目计划编制方法、计划工具与技术；

掌握项目计划控制的方法、工具和技术；

了解常见的项目组织、团队模式、特点及适用场合；

掌握有效的估计方法与技术

【课程特色】

系统性：项目全过程，项目启动、项目计划、项目控制、项目收尾、质量控制、风险管理、项目绩效评估等。

通用性：适用于非研发型的项目管理，如：通用项目管理、制造业项目管理……

实战性：简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；项目管理录像演示有助于帮助学员理解项目管理理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

互动性：课程中互动式教学、案例分析、教学片分享、学员演练，有助于学员理解

【课程大纲】

一、案例分析

1、分享视频一：优秀项目管理全过程是如何演绎的？

分析讨论：项目、项目管理、项目计划、风险控制；

二、项目管理概述

1、什么是项目？项目的特征有哪些？

2、什么是管理？什么叫项目管理？产品与项目的区别

3、项目进度与项目质量的矛盾如何解决？

4、项目范围、时间、质量和成本之间关系如何平衡？

5、项目管理全过程要做好哪些工作？ 

6、项目管理的10大领域

7、项目管理面临的重大挑战

8、项目成功和失败的主要因素（案例）

9、学员研讨：什么是项目成功？项目成功的条件

10、使用某案例“T客户考察B公司“贯穿整个培训过程（有10个模板）

项目成员表

项目策划/任务书

项目WBS表

项目进度计划表

项目风险管理表

项目沟通计划表

项目会议纪要

项目状态报告表

项目变更管理表

项目总结表

三、项目启动（目标、范围管理模块）

1、项目启动要做什么工作

启动前的准备

开工

开工任务书范例演示

2、项目任务书定义

3、项目任务书的作用

4、项目目标与范围的确定

项目范围的框定

项目范围的完善

项目范围再完善……

5、项目任务书的要素有哪些内容？

6、项目目标的标准要求

7、目标管理：SMART原则    

四、项目团队组建

1、不同组织结构的特点

项目的常见组织形式

2、项目团队的组建（案例）

团队架构

评价关系

3、项目组组长的职责

4、项目成员的角色及义务

5、职能部门经理的角色及业务

6、项目经理（或组长）的能力要求

7、项目团队的汇报关系

8、项目经理（或组长）了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？

五、项目计划制定（时间管理模块）

1、计划的作用

为什么要做计划？

2、项目计划常见问题分析（案例）

3、项目计划管理的核心过程分析

4、项目计划的内容

5、计划制定的原则

6、三级计划体系架构形式

7、项目活动定义：WBS（工作分解结构）-范例演示

8、WBS分解方法

9、项目活动排序

10、项目活动工期估计

工期估计的层次

工期估计的对象

项目规模、工作量、工期的关系

11、工期估计原则

12、规模、工作量估计常用的方法介绍

三点法（实例演练）

类比/比较法

专家法

推测法

13、业界估计经验

14、练习：如何估算工期

15、进度计划形式介绍（案例）

Gantt图（甘特图）示例

里程碑（示例）

PERT图

16、资源管道管理-如何解决项目资源不足现象

17、如何保证计划按时完成（案例）

18、计划制定的时机（详细分析、解释）

19、计划如何批准

20、项目计划是什么？不是什么？

21、沟通计划是什么（案例）

22、演练：制定项目进度计划（根据自选项目或指定项目进行实战操练）

WBS分解

项目活动的排序

项目工期的估计

项目进度计划的编制（甘特图、网络图）

六、项目风险控制

1、什么是风险？

2、风险管理模型

3、常见的风险类别

4、项目风险如何评估？

风险评估的维度

风险指数由哪些要素组成

5、风险等级如何评估

6、风险管理计划的制定策略、方法

7、风险管理计划表（范例）

8、展示：案例公司某项目的风险管理计划表

七、项目计划控制及收尾

1、项目计划控制的必要性

计划是会发生变化的，变化来源于哪里？

计划实施控制哪些模块？

2、项目如何分层实施、分层控制

3、项目控制路线图

4、项目状态报告什么内容？（案例）

5、项目报告机制

6、项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？(案例)

7、项目的例外情况如何管理

8、项目的变更如何管理、控制（案例）

9、项目经验教训如何沉淀、总结（案例）

沉淀、总结的内容

从什么角度进行总结

八、项目绩效评估

1、项目绩效目标如何分解

2、项目绩效目标的来源

3、绩效目标设定的方法介绍（BSC、KRA）

4、如何制定PBC（华为案例）

5、采用PBC方式的原因

6、项目考核结果的定义和比例

7、制定项目KPI时需要考虑的因素

8、讨论：公司的项目KPI指标有哪些？

九、课程总结

讲师介绍:

周水根

中国500强讲师 公益“优基金”讲师

项目管理顾问

富士康集团IE学院特聘顾问

广州城市轨道交通培训学院特聘顾问

浙江省企业技术创新协会特聘顾问

江苏省科技厅生产力促进中心特聘讲师

中国高科技产业化研究会特聘顾问

科技部科技成果转化协作工作委员会特聘顾问

PDMA（美国产品开发与管理协会）会员

Kingdee PLM 研发业务顾问

资历背景：

5年三星电子公司制品技术部门-技术和管理工作经历，并作为流程改善小组核心成员与韩国总部流程改善顾问一起优化制品技术和工艺流程体系。

4年华为技术公司研发部门-技术和管理工作经理，并作为IPD变革项目组核心成员与IBM顾问在研发系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。

6年TCL多媒体研发中心-研发技术管理、产品管理、项目管理、专利管理工作经历，并兼任公司集成产品开发（IPD）改善项目核心成员、流程IT化小组组长、IPD宣传组长、PDM/PLM系统项目执行总监。

多年高科技企业中试、产品研发和研发管理、技术管理【产品标准化&流程管理&研发知识产权】、项目管理工作经历，先后担任过中试工程师\经理、研发工程师、项目经理、技术经理、研发中心主任、产品线总监、管理咨询高级顾问、讲师等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的项目管理和技术管理经验。