敏捷开发：产品与项目管理实战

招生对象:

产品总监/产品助理/业务分析师/；部门经理/项目组长/开发组长/业务骨干核心开发人员/

测试经理、技术骨干、小组长等

课程介绍:

在授课全程中，通过沙盘演练，穿插了产品经理、项目经理（ScrumMaster）、开发团队这三个关键角色的活动，从打造自组织团队的角度，对敏捷开发过程中所需的角色、活动、工作产品等进行深入剖析。

整个培训过程以客户实际的三个需求展开，以便于客户能以实际的案例来体验敏捷开发的方法，在课堂上即走完最后一公里路程。

产品管理部分，通过对三个需求进行条目化、用户故事化、用户建模、设定验收标准等，从而演练产品经理在敏捷开发中的需求管理技能。

此部分还将涉及产品管理的进阶内容，包括长周期产品的研发、产品版本规划、产品商业目标设定等，以便于互联网软件、消费电子类等行业的产品经理、产品总监学习如何为产品研发制定长期规划，如何用敏捷开发支撑产品各阶段的商业目标。

项目管理部分，接续了前面三个故事的开发管理过程，包括迭代计划会、用户故事估算、燃尽图、每日立会等内容。

此部分还将涉及松结对编程、1-3-9团队模型等敏捷开发团队建设内容，以便于学员能够将已有的团队渐进地、逐步地改造成为跨职能的特性团队（FeatureTeam）和自组织团队。

一线管理与工程实践部分，会讲解开发团队的微观结构及日常管理。“松结对编程”实践保证了知识的有效传递，尤其是避免了新手融入团队缓慢、代码质量低下的问题；而“L型代码结构”则有效地提升了编程的速度和质量。

【培训收益】

产品经理ProductOwner

产品总监/产品助理/业务分析师

1.学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法

2.学习与实践如何从客户价值角度编写“用户故事”

3.学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法

4.了解敏捷开发中团队的日常工作和项目跟进方法

5.学习与实践产品交付时的评审方法

6.学习长周期产品的管理方法

7.了解利用产品版本规划来实现商业目标的方法

8.产品经理角度的实战案例分析

项目经理ScrumMaster

部门经理/项目组长/开发组长/业务骨干核心开发人员

a.学习自组织团队的管理方法

b.学习与实践敏捷开发中的需求开发与管理方法

c.学习与实践敏捷开发中的计划与估算方法

d.学习与实践敏捷开发中团队的日常工作

e.学习与实践敏捷开发中的项目跟进方法

f.学习产品交付时的评审方法

g.了解长周期产品的管理方法

h.项目经理与团队角度的实战案例分析

【课程大纲】

一、需求描述与需求管理

Scrum介绍

?概述

?核心价值观

?敏捷开发如何提升生产率？

?敏捷开发如何提升质量

?我是否该敏捷？

?敏捷对企业的价值

产品待开发项和用户故事

?产品负责人ProductOwner

?产品开发中的产品负责人

?项目管理中的产品负责人

?ProductOwner团队

?现场演练：谁做ProductOwner？（使用客户内部案例）

?产品待开发项ProductBacklog

?什么是ProductBacklog

?现场演练：建立自己的待开发项（使用客户内部开发需求）

产品待开发项和用户故事（续）

?用户故事

?用户故事=用户+功能+价值

?好故事的四个标准

?切分故事

?现场演练：将三个需求转换为用户故事（使用客户内部开发需求）

?用户建模

?谁在用我的产品？

?超越敏捷-现实世界的敏捷文档

?敏捷中的精益理念

?需求文档

?用户故事=需求文档？

?复合型的需求文档

?设计文档

?轻量级设计：预想陈述

评审会：验收需求的完成情况

?评审会

?评审会序曲

?从外部理解团队目标

?“可运行软件”的标准

?评审会

?评审会的行为模式

?引导客户表达需求

二、项目计划与跟踪

版本规划

?超越敏捷-产品/项目版本规划

?产品版本与商业目标

?ProductOwnervs.ProductServant

?需求优先级排序

敏捷产品研发

适合互联网产品研发、新产品研发、多条产品线研发敏捷外包工程（简版）

适合项目开发团队、外包团队（对日、对欧美、政府、电信）、业务-研发分离团队（银行、保险）

?产品经理核心：产品版本规划

?“何为版本？”

?当我们成为“产品的主人”

?客户群与商业步调

?案例分析：组织级项目管理工具

?ProductOwnervs.ProductServant?早期造价和成本估算

?理解业务数据（史诗故事，ILF/EIF）

?理解业务操作（用户故事/业务功能，EI/EO/EQ）

?简化的NESMAEstimatedFunctionPointAnalysis

?国际/国内的功能点生产率

?利用功能点定义敏捷开发用户故事的尺度

注：此方法不适合嵌入式系统。

?产品总监：用户群定义

?如何定义用户群

?产品生命周期中的三种用户群

?业界案例分析：用户群的变迁

?Microsoft，Nokia

?业界案例分析：用户视角突围

?Googlevs.Yahoo,苹果vs.Nokia

?百度vs.淘宝vs.QQ,微博vs.QQ?外包语境中的敏捷开发

?理解项目的商务本质

?理解“三固定”合同

?拥抱变化vs.控制成本

?利用敏捷开发控制商务进退

此内容无PPT，将由用户提出的问题直接驱动。

迭代计划会

?迭代计划会

?计划会序曲-猪与鸡的故事

?猪与鸡的行为模式

?讲解故事

?迭代计划会的整体过程

?怎样防止目标不明的迭代？故事群！

?团队要记录什么？

?敏捷文档对策中的精益思想

?准确记忆与模糊记忆

?长期记忆与短期记忆

?任务估算

?估算扑克

?估算扑克=简化的Delphi估算

?现场演练：我的三个故事要多少工作量？

（使用客户内部开发需求）

敏捷生态系统

?敏捷生态系统：为何我们的每日立会开不起来？

?谁在管理团队中的个体？

?从领导指令到自组织团队

?大团队/强分工下容易受到伤害的实践

?敏捷生态分析

?跨职能团队-共同估算-每日立会-同行压力

?自组织团队-开发团队自己估算-PO挑戓估算-同行压力

?客户价值导向-可工作软件-响应变化

?需求优先级排序-迭代期内无变更-团队承诺（扩展内容，共20分钟）

三、一线管理与工程实践

一线管理活动

?ScrumMaster

?谁是ScrumMaster？

?现实世界的ScrumMaster

?PM2.0

?微观团队管理：松结对编程与139团队

?办公环境

?“特性小组”

?“松结对编程”与“139团队”

?“松结对编程”的小组长责任

?“松结对编程”的工作习惯

?139团队的建立与绩效考核

?每日立会

?为何站着开会？

?每日立会成功的关键

?每日立会与加强沟通的辩证关系

?燃烧图/故事板

?故事板管理

?燃烧图的团队“指纹”

?现场演练：典型跟进场景案例分析

?迭代无法完成，延期还是截尾？

?开始一切顺利的项目，为何突然翘起尾巴？

?估算不准，总是无法按时完成任务，怎么办？

?敏捷开发的变更应对策略

?拥抱变化还是恪守承诺？

?“迭代期内无变更”与研发心理学

?对策：MoSCoW方法

?“迭代期内无变更”与产品版本规划

一线工程实践

?代码审查：如何新手编写的代码也没有缺陷？

?谁给谁审查？高手给新手审查！

?审查多久？每天5分钟！

?审查什么？只看1个重要缺陷！

?怎样高效审查？以后……以前……

?怎样避免高手给新手打扫卫生？善用“大师兄”

?L型代码结构：如何用1/4代码编写相同功能？如何让新手编写的代码也没有缺陷？

?横向还是纵向分工？

?分析高手与新手代码的差别

?构建积木代码

?在松结对编程中沟通积木代码的使用

?案例-L型代码的自动化测试实践：如何几乎不进行测试就能保证代码的质量？

?测试vs.质量

?L型代码的软肋在哪里？

?L型代码的测试

?一般项目的自动化测试思路

反思会及智慧敏捷

?反思会

?现实世界的反思会

?如何应对从未遇到的问题

?理解敏捷中的实践与背后的深层思想

?无住：如何“变通”才能受益而又不会突破敏捷底线

?无我：如何以自组织团队解决个体问题

?共振：如何在困难的环境中循序渐进地启动敏捷

讲师介绍:

特约讲师：陈老师

　　曾任 TechExcel 中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理

17年软件研发、管理及咨询经验，擅长在实际环境中应用敏捷开发实践；

　　 曾以技术骨干和项目经理等身份，组织和承担开发了国庆50周年直升机编队指挥系统、空军一基地GPS数据源系统、清华同方CCTV数字电视条件接收系统、航空材料研究院无损检测系统等项目，并在其中某些项目中实践敏捷。

曾在清华同方、普天集团、亚信科技等企业担任EPG骨干、组长；曾在斯福泰克、DNV ITGS等机构担任CMMI/敏捷咨询师。

曾在中国系统与软件改进年会 、中国软件技术大会、敏捷中国大会、MPD等国际国内会议从事敏捷演讲、翻译或主持工作。

在任泰克赛尔软件公司中国部门的咨询总监、ALM事业部总监、副总经理期间，主管敏捷研发管理工具的市场、销售、支持与咨询活动，在盛大、金山、腾讯、汉王科技等知名企业深入推动其工具应用与实施活动。

培训客户：广州从兴、腾讯互娱、金山软件、盛大在线、金蝶软件、博彦科技、A8音乐网、西门子数控 、高田汽车、珠海鼎利通讯 、用友华表、万东医疗、深圳卓望等。