有志提高个人技能或企业管理人士
第一章执行力决定企业的成败
一.为什么要进行执行力的培训
跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么!
企业只需要提升自己的执行力!
名家关注"执行力
在你的公司或团队中是否有这样一些现象
我们总是困惑于自己预订的目标无法实现
案例分析:刘军的烦恼1二.执行力的概念
1.什么是执行力
执行力包括的内容2.执行力特点三.执行力决定企业的成败
1.三分战略,七分执行
案例:施乐公司的执行鸿沟
案例:实达实施麦肯锡制定的战略
2.执行力体现企业的核心竞争力
1)战略的成功无法保证企业的成功
相似的策略,相反的结果
成功战略的定义执行是企业战略的重要组成部分,是战略的决定因素
2)战略是可以复制的,而执行力不行战胜竞争对手的关键
案例:诺基亚手机的兴旺,爱迪信手机的衰败
案例:戴尔电脑公司为什么成功?3)联想集团如何打造核心竞争力
案例:柳传志阐述联想的核心竞争力
联想的会议罚站制度
第二章.执行力是企业三大流程的有机结合
引言:没有执行力的组织特征
企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合一.将人员流程与战略流程、运营流程相结合
将人员与战略规划和各阶段运营目标联系起来
案例:诸葛亮挥泪斩马谡案例:微软公司:择人任事
案例:剑桥管理体系对人力资源管理的划分
案例:伯乐推荐九方皋的故事二.让战略流程与人员流程、运营流程相联系
案例:MG航空公司的增长战略
三.将运营流程与人员流程、战略流程相结合
运营计划的内容
通常的运营流程或预算的缺陷合理的假设:设立符合实际目标的关键所在
制定运营计划
运营流程方略图
案例分析:刘军的烦恼8
跟进,应变和评估
案例:思科公司:一切只为提高顾客满意度
四.执行力要求建立无边界的组织结构
领导者必须要致力于在全公司内建立无边界的组织结构案例:GE无边界的工具寓言:执行的境界--第三面镜子
第三章.有效执行的四种组织模式一.执行与变革的方式构架
1.企业领导者的两难局面
我们的答案2.创新分析图
3.组织的四种执行方式4.组织的四种有效执行架构
5.有效执行架构与创新分析图的搭配
6.如何运用有效执行构架
二.执行的四种组织构架模式详解
1.三角锥构架模式详解
1)三角锥架构维持稳定的方式
(1)鼓励持续渐进的改善行动案例:全面品质管理(TQM)
(2)第二种方法是创造一个缓冲区案例:IBM的“臭鼬计划”(3)削减混乱所造成的负面影响
案例:微软的捆绑销售(4)有时可以在既有的组织旁,建立起另一个适当的三角锥
案例:通用汽车制造钍星汽车2)三角锥架构的组织特性3)案例:宝洁的Reflect.com2.立方体构架模式详解
1)立方体架构的组织特性案例:60年代的美国太空总署案例:现代而专业化的英国陆军2)案例:诺基亚在丛林间连结人与人的距离
3.圆柱体构架模式详解
1)圆柱体架构的组织特性2)圆柱体降低混乱状态的方法(1)是将焦点集中在特定周期内的步骤与责任归属案例:半导体产业的周期(2)是确认在周期之间,人们使用合理的标准方法案例:一家资讯科技执行公司的ERP项目案例:90年代的NASA3)案例:Vodafone的移动电话事业
4.球体构架模式详解
1)球体架构的组织特性案例:传统的研发实验室案例:思科是网络应用的领导公司。案例:索尼的创新机制2)案例:Utility.Com及YelloStrom虚拟公司的出现三.执行中的前进方式
1.架桥前进
案例:公司准备重新设计薪资系统2.缓步前进
3.跳跃前进案例:一家公司的购并案4.使用以上三种技术的原则5.每种有效执行架构都使用了以上三种技术1)三角锥:大量使用架桥前进技术2)立方体:变动期使用跳跃前进,重整期使用架桥前进案例:全世界的军队案例:NASA登陆月球3)圆柱体:平均使用三种技术案例:国际顾问公司4)球体:交互使用缓步前进及跳跃前进技术
案例:一个理想的“学习型组织’’四.执行组织的综合结论
第二篇达成执行力的四维实务条件
第四章.实务条件之一——对领导者的要求
引言:执行力是领导者的工作执行力型领导的个性、行为
评估你的执行力一.了解和把握自我
(一)为什么要了解自我?
案例:周恩来的自知
(二)情感强度
案例:古代的项羽,今日的史玉柱
企业家的坚强素质—情感强度
咨询案例1:缺乏执行力的民营企业家
咨询案例2:某著名民映食品企业的改革(三)情感智力(情商)
情感智力测试问卷情感智力分析案例:有一位总经理在前往视察一门培训课程
(四)影响力和控制力
测试说明及得分影响力和控制力简析(五)更加深入地了解自我
在实际的工作中你是否足够的真诚你是否足够果断和自信
你有自我意识吗?你是否足够的谦虚?
你是否效率效果并重
测试:您做事是迅速呢?还是有效呢?
案例分析:刘军的烦恼2
案例分析:许继集团的改革二.了解企业和员工
(一)建立员工沟通渠道
案例:郭士纳进入IBM
(二)多问,多听
案例:沃兹公司的“检察官”
提问技巧
提问游戏:黑板猜字
多听少说的好处多说少听的危害(三)敞开胸襟的对话与建设性的争论
开放的对话的功用如何进行敞开胸襟的对话案例:纳科尔公司:“乱糟糟的会议”(四)其他的技巧案例:通用公司:倾听员工的声音
(1)CEO的调查问卷
(2)举行听证会
(3)“通力协作”会议
三.面对现实
案例1:毛泽东的游击战战略案例2:美国某企业的女董事长
四.建立强有力的执行系统—4R管理模式
引言:破解中国企业10大管理难题
提问:你对前三位难题有什么感触?
案例分析:刘军的烦恼3(一)R1:执行的驱动系统
1.设定目标的原则
1)目标的SMART原则
目标举例说明
特殊项目目标举例
企业目标的比喻:飞行时间班次表
目标制定练习
2)目标的Kiss原则
关键的,非包罗万象
目标必须确定优先顺序资源和努力的重心2.目标分解--各层目标如何制定
1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标
例子:降低费用6%的目标体系图
课堂练习:假设你是总经理,请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门,要求最终分解到人
3.各部门内部目标分解的具体步骤
第一步:主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步:上级/下属草拟下属的工作目标
第三步:主管与下属一起讨论工作目标第四步:明确目标考核标准
第五步:确定工作目标协议
4.确定目标的行动计划
5W1H原则
制定目标工作单的步骤
范例:行动计划-目标工作单
练习:目标工作单制定练习
范例:培训专员年度工作业绩目标计划表
5.超目标管理
案例:杰克?韦尔奇的“延伸目标”
(二)R2:执行人的职责系统(KPI)
1.企业关键绩效指标(KPI)介绍
1)关键绩效指标(KPI)的内涵2)关键绩效指标(KPI)的用途
2.关键业绩指标分类
1)效益类2)营运类3)组织类
课堂练习:请写出贵公司去年考核的三类指标
3.关键业绩指标在目标考核中的应用
引子:管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别5.企业关键成效领域分析
课堂练习:请写出贵公司的关键成效领域
(三)R3:执行效果的检查系统
1.及时跟进的重要性2.跟踪目标,解决问题
跟进的内容
案例:电路板的质量为什么不合格?
3.常用目标过程监控方法
范例:目标追踪单
范例:目标执行困难报告单
范例:目标修正单
练习:选定一个虚拟目标,利用上述三个表单中的一个进行练习
(四)R4:执行结果的考核系统
1.以客观的态度进行考核
绩效考评的培训
案例:张锡民教授答大连新商报记者问
2.要公开考核标准
3.克服考核的误区
小组讨论:请结合本企业的绩效评估,谈谈你对以上绩效评估误区的认识?4.绩效反馈
反馈技巧/反馈面谈方法
课堂练习:学员两两配合,一个扮主管,另一个扮员工,进行绩效面谈
5.考核结论与薪酬和奖励对应1)与薪酬相对应:绩效工资、奖金
2)与前途相对应:职业生涯探讨
典型案例:联想绩效考核系统
第五章.实务条件之二——对员工激励的要求
案例:英国的长寿公司俱乐部案例:《人力资本》对张锡民的采访(一)
启示:激励机制是企业生命力的根本保障
一.掌握有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.斯金纳的强化理论
6.激励的实用人性内因模型
二.员工激励的一般原则
案例:任经理的激励措施
1.激励要因人而异
案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己
因人而异的三种分类测试:分析你工作上的动力
你的得分2.奖惩适度
案例:某国营单位的科研人员跳槽
案例:某民营企业的军训处罚
3.激励的公平性
案例:某寿险公司业务员愤而离职
案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才
案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
4.奖励正确的事
案例:新疆油田项目案例:加班现象
案例:没有绩效考评制度老实人吃亏
案例:某企业为了赶工交货,不顾质量
三.员工激励的高级原则
1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境
案例:吴士宏的成长道路
2.激励要把握最佳时机
案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明
5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合
案例:小孩抢糖的故事-价值观
6.构造员工分配格局的合理落差
四.领导激励部属的注意事项
1.要注意给下属描绘“共同的愿景”
案例:石匠砌墙与教堂
案例:三个和尚振兴寺庙的故事
2.要注意善用“引导而非控制”的方式
五.员工气质与激励
引子:如何激励员工格言
员工气质与激励
案例:四个男人去看戏
案例:红楼梦人物的气质
六.鼓励创新
团队创新的开发方法--头脑风暴法
1.什么是头脑风暴法
2.运用头脑风暴法的原则
3.头脑风暴法的优点
4.如何运用头脑风暴法的训练方法
头脑风暴案例:如何提高销售业绩?
头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么?
七.善于授权激励,让员工成长
1.善于授权四步法
1)评价风险
2)充分授权,权责相符
3)合理检查
4)克服授权的误区
案例:韦尔奇的提拔政策
2.合理学习与培训,让员工成长
建立企业的学习氛围
辅导和培训的重要性案例:知名大企业的培训学院,如惠普、摩托罗拉、联想等
第六章.实务条件之三——对企业文化的要求一.执行力文化概述
案例:苹果电脑:失利于文化
1.什么是企业文化?
2.什么是执行力文化?
3.企业执行力文化的模型
4.执行力文化的形成
企业运营系统的建立案例:GE的运营系统的组成
二.从改变信念和行为开始
案例:IBM的文化变革
三.着眼于执行力的绩效管理
1.绩效管理的核心是一个完美的循环案例:摩托罗拉的绩效管理理念2.管理的本质
3.现代企业战略执行性绩效管理模型
案例:《人力资本》对张锡民的采访(二)
图示1至图示3四.创建企业执行力文化的语言
1.正确的执行力文化语言的特点
2.GE的执行力文化语言
六个西格玛Work-out—群策群力QMI—快速市场信息最佳实践分享3.英特尔公司的6条价值观案例:英特尔公司的6条价值观
4.麦当劳的“QSCV”服务信念案例:麦当劳:用服务的信念创造价值
五.展开有效的企业沟通
案例:通用电气公司的直接沟通
引子游戏:部属角色与领导角色
案例:高经理为什么受累不讨好?
(一)为什么经理人要注意对部下进行有效沟通
1)管理人员沟通的重要性
2)沟通对于领导者来说更具有特殊意义
案例:美国的总统选举,拉选票。案例:毛泽东善于和群众沟通
案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北
案例:某经理人内向,不善与部下沟通
(二)成功在于沟通
1)今天的管理人员面对复杂的管理现象
2)项目经理的沟通要求
3)成败之别
4)管理者对下属的沟通圈-执行力的基础
案例分析:刘军的烦恼4(三)伟人/名家论管理沟通
杰克韦尔奇:
诺基亚:
爱立信:
(四)遵从有效沟通的五特性
1)双向性
沟通游戏:闭眼撕纸(第一回合)2)明确性
案例:小孩,尼姑及和尚沟通的故事
3)谈行为不谈个性
案例:某女营销员失单
4)积极聆听
1)倾听能力的自我测试2)聆听的技巧
5)善用非语言沟通
非语言沟通的方式案例:肢体语言对行为的影响
沟通游戏:语气与语调的练习
(五)对有效沟通的深入认识
沟通无极限
沟通游戏:闭眼撕纸(第二回合)六.领导人以身作则
要注意用“行动”去昭示部下
第七章.实务条件之四——对员工任用的要求
组建企业的“梦幻”执行团队
一.企业经理人对待人才应有的态度爱才之心案例
识才之眼案例
求才之渴案例
用才之能案例,
容才之量案例
小组讨论:对领导如何对待人才发表几点感想。
二.你该用什么样的人
(一)选择团队成员的总体要求
(二)对主管干部的特殊要求
理想的执行主管1.能领导别人完成任务2.能有效激励下属3.果敢地进行决断
测试:船长的决定
测试分析4.能对计划跟踪案例:某民营企业家的用人标准
案例:GE领导能力的四个E
三.找到你需要的人
(一)从外部招聘(二)从内部招聘
案例分析:刘军的烦恼5四.如何做到知人善任
(一)多在人才问题上花些时间
(二)深入分析工作性质摆脱个人好恶
案例分析:刘军的烦恼6(四)勇于处理绩效差的人案例分析:刘军的烦恼7正确处理绩效差的人
案例:韦尔奇的用人
五.人才评估与培养
(一)如何有效地评估人才
建立完善的人才评估机制
正确的人才评估方略
人才评估原理图人才评估表单(二)在评估中给予指导和培养
360°评估系统的采用
案例:戴尔公司的360度表现评估
成功案例:EDS公司的执行力改造
尾声:中国企业的执行问题分析及出路
(一)中国企业过去成功在哪里?
(二)中国企业现今差距在哪里?
(三)中国企业执行力问题的更深根源在哪里?(四)出路与对策结束语: