赢在绩效—系统建构绩效管理体系

课程背景：

随着后经济危机时代来临，企业成长环境愈加严峻。企业寻求生存的唯一利基在于快速提升组织效能与执行力，以推动组织绩效成长。然而，能真正行之有效进行绩效管理的企业非常少，大部分企业最后不是流于形式，就是中途夭折，问题主要表现在以下方面：

公司内部不缺制度、体系文件，可就是落实不下去;

精心打造执行系统，组织越来越庞大，职权却越来越模糊;

各部门绩效数据都很好，公司经营目标却难以实现;

目标设定不明确，管理部门难考核;

考核=扣工资，上上下下都抵触;

员工素质不行，绩效管理推不下去;

建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉，用的时候搞平均主义;

这些问题的存在，导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。本课程将结合王老师多年来为企业成功推行绩效管理咨询的实战经验，透过绩效管理一体化理念的灌输、辅以组织功能明晰、考核指标设计与分解、绩效反馈与辅导机制建立、管理流程与制度推行等实务方法与技巧，来协助企业主管应对上述挑战，树立正确的管理观念和掌握务实有效的绩效管理技巧，为企业永续经营发展提供支撑和保证。

课程特色：

1.绩效管理体系的组成部分

2.三级关键业绩目标KPI的来源与建构

3.具体绩效考核办法与实施

4.绩效面谈的内容与要求

5.绩效考核结果与薪酬关联的相关制度

课程大纲：

第一讲：绩效管理制度的组成部分

1.绩效考核的主体

2.三级目标的来源与组成

3.三级考核的周期

4.考核的形式与评分标准

5.考核结果的校准

6.考核面谈

7.考核分级与绩效工资/奖金/涨薪

示范：绩效管理制度框架

第二讲：关键绩效目标分解与制定

一.公司级的关键绩效目标

1.经营结果指标+客户满意度KPI

2.管理指标KPI

3.人效指标KPI

示例：知名企业的三个维度的关键业绩目标

二.部门级的关键绩效目标

1.工具：任务矩阵法

2.部门的关键绩效目标=公司目标的分解+部门关键职责的补充

示例：典型部门的关键绩效目标

三.员工关键绩效目标的设定

1.分解绩效考核指标的工具

1)鱼骨图法/RASIC法

2)关键成功要素法

2.员工关键绩效目标的组成

1)关键岗位职责

2)部门重点任务

3.完整的典型岗位的关键绩效目标

1)示例：维修工程人员的关键业绩目标

2)示例：生产主管的关键业绩目标

四.目标沟通

1.激励员工对目标的承诺

2.员工达成绩效结果的模型

1)目标的有效沟通

2)员工达成目标的动力三要素

第三讲绩效考核办法

一.绩效考核周期

1.岗位与考核周期

2.激励效果与考核周期

二.绩效考核内容

1.业绩KPI考核

2.行为态度考核

3.员工自评

范例：一线员工的行为态度考核内容与考核方法

三.企业的三级考核

1.公司的考核

2.部门的考核

3.一线员工的考核

四.绩效目标权重设计

1.与公司目标的关联性

2.与岗位关键职责的关联性

五.绩效考核评分方法

1.比值法

2.区间法

3.加减分法

案例：因为评分方法的不合理，导致绩效目标没有达成

六.绩效考评中存在的问题

1.各部门绩效考评结果的横行与纵向分析

2.有效区分绩优者与绩差者-强制分布法

3.考评数据的有效性

4.考评者的偏差

案例分析：如何确保各部门考核的公平性?

典型绩效考核案例分享

第四讲绩效考评面谈

一.绩效考评面谈的四大内容

1.关键业绩目标的达成情况与评分

2.工作表现与能力的总结

3.关键工作的指导

4.下阶段工作目标的沟通

工具：绩效面谈的标准话术

二.正面反馈

1.正面反馈的时机

2.正面反馈的JAPR工具

小测试：你是激励大王还是冷漠杀手?

三.绩效改进反馈(指出问题)

1.绩效改进反馈的工具：五星指南法

2.案例分享：他们发生了什么?

角色扮演：利用五星指南法进行绩效改进沟通

四.绩效辅导

1.辅导的工具：4D法

2.绩效辅导的问题清单

绩效辅导面谈的案例分享

第五讲绩效考核结果与薪酬

一.绩效结果与涨薪的关联

1.涨薪原则：为业绩付薪

2.绩效系数与涨薪方案

3.薪酬总额与绩效系数

实践分享：某知名企业的涨薪与绩效结果矩阵表

二.绩效工资设计

1.如何计算个人绩效系数

2.如何设计绩效工资比例

3.什么是奖金制

示例：生产员工及维修技术员的绩效工资设计

三.其它激励方式

1.绩效积分

2.认可与表扬

3.晋升与培训

五、低绩效员工的管理

1.设置绩效改进计划

2.绩效改进计划的周期

3.绩效改进计划的目标

4.绩效改进计划的结束