IE工业工程&标准工时实战训练

招生对象:

企业全体成员高管（总监、经理、部长、主管、课长）、财务、人资、绩效专员、其他部门主管级以上管理人员。

课程介绍:

课程背景：

“美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打赢第一次世界大战，又有打赢第二次世界的力量，就是因为美国有IE”。

-----美国质量管理权威朱兰博士

“微利时代，企业赚一块钱是看别人的脸色，省一块钱是看自己的角色”;

“模具是工业之母，工业工程是工业之父”。

----全球最大制造工厂富士康科技集团总裁郭台铭

作为制造型企业的管理人员，定额管理是绩效考核的一道刚性指标。但在实际操作中，我们看到更多的企业在这块靠估计、凭经验，本课程注重过程的各项指标性数据分析，包括人员定额、产量定额、人均效益定额等指标的意义、计算与控制;

当今时代，您的企业是否面临如下难题：

1.“企业劳动力成本上升怎么办?”

2.“原材料及成品库存居高不下?”

3.“赶工加班已经成为家常便饭?”

4.“过程质量不稳定，波动很大?”

5.“员工流失率一发而不可收拾?”

6.如何做好企业透明化管理，必须做好定额管理及数据管理，迷一样的文字只能让管理陷入被动，唯有数字是最直接和真实的

面对如上企业运营中存在的种种难题，让全员具有大系统思维方式，在大局为重的思维下进行工作和处理问题，企业效益才能不断提升，在激烈竞争中立於不败之地。

越来越多的企业将目光投向了IE技术，希望借助IE技术帮助企业渡过难关，然而“国内企业中从事IE技术的人员中80%以上都不是IE科班出身”这一严峻的现实，让我们这些国内前几批IE科班出身的研究生多了几份历史使命，“你们毕业后需要承担起深耕工业工程，传播工业工程的历史责任”，清华导师毕业前的教诲还在耳边回响。

培训目标：

使学员能站在全局观的角度考虑问题，追求整体效率的提升

提高现场管理的技能，并激发持续改善、追求结果的实践动力

掌握从根本上消除浪费的方法，提高整体效益

使学员的软性技巧和硬性技术有机结合，获得实际的业绩改善效果

提高学员的系统思维和团队作战能力

直面管理系统实质问题，并从咨询角度系统给出答案

引导学员透视企业管理现状及数字化透明化企业管理的好处

讲授生产制造型企业的系统运作

工时定额的意义与提取和计算方式

如何应用及改进

课程大纲：

第一部分IE工业工程

第一章现代企业为什么需要IE技术

1.工业工程的起源与发展

1)为什么起名叫工业工程：取啥都好偏偏取个谁都不懂的名字

2)泰勒的科学管理：卓别林的摩登时代告诉我们些什么，泰勒错了吗?

3)福特流水线生产：流水线万能吗，什么时候开始失效了?

4)丰田精益生产：丰田人说精益生产=IE+生产，精益运营，精益服务和设计是怎么回事?

5)IE与中国制造：未来十年看中国制造，谁主沉浮?

2.工业工程概述

1)工业工程是什么：至少20分钟才能解释清楚的一门学科

2)工业工程是一门边缘学科：大学里工科学院与管理学院之争的故事

3)工业工程四项功能涵盖企业方方面面：规划---设计---评价---创新

4)工业工程主要学科：从一万米高空看企业价值流到1米低空看工序动作元素

5)目前企业应用工业工程学科的排名

3.为什么需要工业工程技术

1)工业工程在美国的应用案例：美国宇航局每年派一名IE科学家上去空间站干嘛?

2)工业工程在中国的应用案例：模具是工业之母，工业工程是工业之父，这句话对吗?

第二章IE技术带给我们传统思维哪些冲击

1.企业三种经营思想，价格，成本和利润中间，你的企业能主宰那一项?

2.浪费意识：工厂八大浪费一般藏在哪儿?工厂里存在黑猩猩吗?车轮子为什么不该圆?

3.效率意识：真效率和假效率，可动率和利用率，个体效率和整体效率，我们应该追求哪个?

4.库存意识：库存是企业的健康指标，是工厂的生命线，降低库存水平却为什么那么难?

第三章现代IE技术包含哪些实战适用方法

1.工作研究技术：

1)工作研究与老鹰抓小鸡：飞得高，看得远，抓得准;

2)从大处着眼，从小处着手识别和解决企业运营问题;

3)工作研究的层次：为什么工作研究要求从一万米高空到一米高度解决企业问题?

2.价值流图分析：从客户端逆流而上直到供应端寻找价值流，如何识别薄弱和关键流程

1)价值流图符号解析，学会通俗易懂且形象的表达企业整体运营的方法

2)价值流图绘制八大步骤：结合不同类型工具与收集不同类别数据信息绘制价值流图

3)价值流图解析四大要领：节拍，库存点，瓶颈环节，增值比

4)未来价值流图：借助未来价值流图识别现有企业运营的差距，寻找改善机会

5)价值流图案例现场演练与团队分享：国外一家五金加工厂的价值流分析

3.程序图分析：从一千米高度分析企业关键流程程序

1)ECRS四项改善原则：删除是改善的最高境界

2)五个程序图关键要素(操作，检查，搬运，等待，暂存)

3)5W1H六个关键维度识别问题(5WHY技术)

4)程序图案例现场演练与团队分享

4.操作图分析：从一百米高度分析企业工序的合理性

1)人机分析：人机闲余能量及利用率分析;

2)人人分析：人人配合是否默契一致，分工是否均衡

3)操作图案例现场演练与团队分享

5.动作分析：从十米高度的动作一直到一米高度的动素分析

1)动作分析：如何应用动作经济原则识别动作的经济合理性

2)动素分析：如何应用动素符号绘制一张外人看不懂的动素图

3)动作分析经典案例分享与讨论

i.某跨国制造业现场动作分析与优化案例分享

ii.国内某标杆商业银行借助动作分析与优化提升操作效率30%

6.作业测定技术：时间研究的真谛和操作要领

1)直接法：如何抽样，如何测定，如何识别异常时间，如何计算标准工时

2)间接法：预订时间标准和模特法的原理与应用

3)时间测定现场模拟练习与团队分享

7.线平衡技术：线平衡要领与操作步骤

1)生产线平衡主要思路与操作要领

2)突破生产线瓶颈五步法：找出---挖尽---迁就----松绑---回头

3)突破生产线瓶颈五步法案例分享：一家特色水饺店利润翻倍的实例分享

第四章现代IE技术实战应用实践

1.现代IE技术实战应用领域：精益生产的实践=IE技术+生产方式

2.精益生产技术实施路径：四大招式帮助企业实现精益生产

3.第一招式流线化生产助力生产线流线化

1)流线化生产的意义

2)流线化生产与批量生产的差异：工厂水平布置与垂直布置的差异

3)流线化生产的八个条件：让生产线流动起来

4)流线化生产的步骤：十二步法实现流线化生产

5)流线化生产的设计原则：U型生产线布置的优点

6)流线化生产的设计要点：垂直布置到U型布置再到大通铺布局最后实现一笔画工厂

7)流线化生产案例讲解：世界500强LCD企业借助双边生产模式实现效率提升80%

4.第二招式安定化生产实现生产过程安定化

1)人员的安定：生产线标准化的三个操作要领，多能工培养的五个步骤

2)设备的安定：实现人机和谐的七个阶段，设备综合效率OEE的计算与评价

3)品质的安定：品质的意识，海恩法则的思考，KANO模型的应用

4)物料的安定：经济批量不经济，快速切换实现小批量生产方式的经济转型

5)管理的安定：对日常管理病开药方的5S运动，让问题看得出来的目视化与定置管理

6)美国最流行视频案例分享：糖果包装生产线

7)国内知名制造企业快速切换案例分享，国外知名服务企业可视化与定置管理案例实践

5.第三招式均衡化生产实现生产过程平稳化

1)什么是均衡化生产：均衡生产追求企业生产节拍的稳定

2)均衡化生产的技巧：指定座生产方式与跨越式生产方式

3)混流生产是均衡化生产的最高境界：如何应对订单波动，掌握生产主动权

4)混合模型顺序：Heijunka控制技术

5)国内著名汽车工厂混流生产案例分享

6.第四招式准时化生产实现生产超市化

1)JIT交货与JIT生产：VMI-HUB不是我们追求零库存模式，我们追求JIT生产

2)推系统与拉系统——长流程生产线如何实现前推后拉方式，避免拉系统变成垃圾系统

3)KANBAN管理——如何借助看板管理方式实现平衡生产和准时交货

4)国内知名企业准时化生产案例讲解与讨论

第五章现代IE技术是企业赚钱的秘密武器

1)现代IE技术与企业持续改善应用

2)富士康的秘密武器—持续改善机制与IE学院，技委员会的秘密

3)持续改善委员会运作组织和工作模式

4)先进工厂持续改善机制建立要领与经验分享

第二部分标准工时

第一章：标准工时的起源与概念

1.泰勒与时间研究

2.吉尔布雷斯与动作研究

3.标准工时定义

4.标准工时范围

5.工作条件

6.作业方法

7.作业员

8.速度

9.标准工时的结构

10.标准工时之计算公式

第二章：标准工时在工厂管理的角色

1.客户需求>工时定额的设计依据

2.生产线设计

3.在确立作业方法后计算标准时间

4.依生产线节拍评估需要的生产线(条)数

5.算出各工作站站数

6.依之配置机台/模具/夹具

第三章：标准工时之应用

1.能效管理

2.日程管理

3.人员成本计算。

4.工作绩效评估及奖金计算。

5.设备能力

6.人员及负荷计算

7.人机配合的计算

8.生产线平衡的计算

9.新产品的开发

10.工作方法的改善

11.外包价格的决定

12.订定产品价格的参数

13.作业指导训练的标准

14.标准产能计算的依据

15.人员计划

16.设备计划

17.生产计划进度安排

第四章：工时定额的核定方式

1.非科学化的方法

1)经验的方法

2)历史记录法

2.科学化的方法

1)马表测时法

2)预定动作时间标准法(PTS)

3)综合数据法

第五章：马表测时法应用

1.作业员的选取

2.记录有关资料

3.划分单元

4.单元划分规则

5.标准工时测量的姿势与动作

6.观测次数

7观测作业员操作

8.测时注意事项

9.熟悉度评价

10.努力度评价

11.工作环境评价

12.去除异常值

13.计算与宽放

14.学习曲线设计

第六章：生产线平衡

1.生产线平衡以标准工时为依据

2.工作站不平衡的结果

1)作业时间短的工作站━停业等待

2)作业时间长的工作站━忙碌不停

3)整体产出效率低━瓶劲制程的影响

4)不平衡损失工时━浪费

3.生产线平衡改善的方向

1)重新配置各制程的工作站数使其更为平衡

2)细分各制程作业单元，再重组工作站

3)有些单元移前/移后工作站，使更为平衡

4)瓶颈制程的直接工作改善

5)运用夹具/道具/工具，减少制程工时

第七章：订定工时定额的应有基础理念

1.一定的作业环境条件

2.一定的作业方法

3.胜任而熟习的作业者

4.标准的速度

5.细分化

6.系统化

7.留有分析过程纪录

8.配合统计原理

9.充分了解制程

10.深入作业细节

11.掌握工作方法

12.拒绝不正确的工作方法建立工时定额

13.先做好方法改善，再进行工时测定分析

14.一旦工作方法改变，立即重新测定标准工时

第八章：工时定额改善的目标指向

1.消除浪费

2.提高工作效率

3.直接降低成本

4.缩短制程时间

5.减少摸索时间

6.消除无效疲累的作业

7.更高的成就感/高报酬

讲师介绍:

董飞老师：

教育及资格认证：

 高级讲师

 美国项目管理协会（PMI）注册

 项目经理，PMP项目经理认证

 富士康科技集团IE学院专业讲师

 海信集团海信学院内聘讲师

个人概况：

工业工程专业，高级精益管理咨询师，

10年制造行业经验，曾服务于台企、国内大型企业，历任富士康科技集团IDSBG事业群IE课长； 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司/制造中心精益改善经理； 海信集团广东家电公司/历任经营革新部部长，项目管理办公室（PMO）主任，海信（江门）工厂厂长。

优势与专长：

擅长制造卓越现场管理(5S/6S)、IE改善、精益生产系列(JIT)、全面生产保全(TPM)、项目管理实践(PM)培训与咨询。

多年制造/工程/质量革新活动推动经验，主导完成多个大型企业精益管理、TPM导入与提升项目。

多次参与新厂建设项目，完成初期生产设施规划、作业流程设计、产品试产、基层管理人员技能提升、效率/良率提升、仓储/物流优化等工作，积累了丰富的实战经验。

部分咨询项目：

格力电器、海信集团、 宁波公牛集团、中航集团、华润三九制药、华润怡宝、东阿阿胶、福耀集团、中环光伏、浙江南都动力电源、济南迈克管道、香港澳美制药、上海医药、国华徐州电厂、红塔玉溪卷烟厂、湛江卷烟等50多家企业。