OKR提升组织效率，激活个体

招生对象:

高管、总监、HR经理、HRBP、各级主管及经理，不限行业

课程介绍:

课程背景：

OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives

andKeyResults即目标与关键成果法，1999年Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John

Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功。

本课程的实施，围绕公司设定的年度目标，纵向的通过不同的工具，进行梳理、分解，形成一个完整的目标路径图，再运用OKR对每个路径图中的目标，设定KR，另外横向的对公司设定的年度目标，进行分解后，成立跨部门的专门委员会。通过纵横交错的贯穿，形成整个公司战略的目标地图，让所有人都能一目了然。

方向一定比速度更重要!明确公司和个人的发展方向、努力目标，将有助于公司和个人的成长和成功;执行力，是做成任何事情的根本保障，没有执行力的理想和目标，只能是梦想;目标管理和执行力建设，是公司和个人成功的基石。

本课程主要通过讲师引导、角色扮演、案例研讨、视频、练习及讨论，使学员能够轻松愉快地了解、掌握目标管理和提升执行力的要素，做成事情，为结果负责。

课程收益：

1、帮助学员全面了解目标管理的理念、工具和方法，掌握OKR的内容、思想、理念及特点。2、通过OKR的应用，能更加有效的设定的目标，并通过有效的沟通将目标实施的结果进行反馈，从而帮助公司提升业绩。

3、现场演练OKR开发操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。

课程特色：

1、主要讲公司自己的案例，通过对年度目标的分解，形成整个公司的目标路径图

2、现场大量的演练，每个人都学会OKR目标的制定

3、每个单元都有练习

4、互动性很强

授课方式：

案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力，教学相辅，互动性强，讲师讲授，学员分组研讨

第一单元为什么是OKR

1.1Nokia\Motorola\Kodak\等500强公司为什么会倒

1.2管理思想和工具的演变

1.3管理的要义是什么

1.4企业价值=利润市盈率

1.5哈佛大学的调研说明什么

解决问题：

企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。

第二单元O(目标)如何分解

2.1目标管理工具

2.1.1鱼骨图分析法

2.1.2思维导图分析法

2.1.3战略地图分析法

2.2组织目标分解要击穿

2.2.1每个目标用金字塔原则要分解到第六层

2.2.2目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举

2.2.3部门负责人，承担本部门的目标

2.2.4个人的目标要与组织目标有关联

解决问题：

通过介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义

、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，通过各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。

练习一：《目标分解》

对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到最小单元。

练习二：《鱼骨图分析法》

课程前会收集公司当年的年度目标，然后通过课程练习进行拆分。

这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到最独立因素。

第三单元OKR(ObjectivesKeyResults)应用介绍

3.1一个发展轨迹

3.1.1OKR的前世

3.1.2OKR的诞生

3.1.3OKR的发展

3.1.4OKR的未来

3.2二个流程

3.2.1OKR发展计划

3.2.2OKR周期

3.3三大核心理念

3.3.1目标必须一致

3.3.2OKR是一种沟通工具

3.3.3OKR必须可量化(时间&数量)

3.4四大要素

3.4.1目标最多五个

3.4.2目标要有野心

3.4.3每个目标2—4个KR

3.4.4KR是可量化的

3.5五个特点

3.5.1有时间限定

3.5.2评级在0.6—0.7

3.5.3不是绩效考核

3.5.4全程是透明的

3.5.5月度Review跟进，季度Review调整

解决问题：

OKR的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。

第四单元案例解读

4.1案例一：U-ber案例

4.2案例二：Intel案例

4.3案例三：Google案例

4.4案例四：有野心的OKR设定

4.4.1综合管理部案例

4.4.2HR案例

4.4.3营销中心案例

4.4.4研发中心案例

4.4.5销售总监案例

解决问题：

通过这几个案例的解读，说明OKR的整个设置过程，以及不同职能部门的特点，在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。

练习三：公司《OKR练习》

通过前面的练习，已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O，针对每个O制定KR，从而将所有的O都列出了对应的KR，并做到任务认领。

红习四：个人《OKR练习》

可以结合练习三，已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位，设定季度的OKR，从而将个人与公司有机会的结合起来，形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。

第五单元OKR实施难点

5.1目标如何要有野心

5.1.1如何超越自已

5.1.2如何突破限制

5.2OKR带来的挑战

5.2.1对基层员工的挑战

5.2.2对管理层的挑战

5.2.3对HR的挑战

5.3季度Review如何做

5.3.1如何评分

5.3.2PEERREVIEW如何做

5.3.3每个季度的OKR是同样吗?

5.3.4本季度的OKR是否可以调整

5.3.5月度还可以做什么

解决问题

OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。

第六单元OKRPSKPI&KPA

6.1方法论的不同

6.2关注的重点不同

6.3导向不同

6.4结果不同

解决问题

一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而KPA的模型，则可以解决了OKR与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。

练习五：《个人KPA制定》

制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。

第七单元OKR如何激励

7.1合伙人激励

7.1.1海尔模式

7.1.2华为模式

7.1.3Starbuck模式

7.2特别激励

7.2.1MVP(季度)

7.2.2BESTINSHOW(年度)

7.2.3NEWSTAR

解决问题

因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励?建立在PEERREVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEW

STAR就是在此基础上进行的，这也符合美国文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。

第八单元OKR实战案例

8.1科技创业公司

8.1.1公司背景

8.1.2目标梳理

8.1.3OKR设置

8.2ITSaaS公司

8.2.1公司背景

8.2.2目标梳理

8.2.3OKR设置

8.3转型传统企业

8.3.1公司背景

8.3.2目标梳理

8.3.3OKR设置

解决问题：

通过三个本土的案例解读，全面介绍了OKR在国内的实战，针对不同的企业特性，全面剖析目标如何分解，并通过层层的分解，将每个层级的目标与上下级进行关联，从而形成一个完整的目标链，并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的，从而确保了目标可以贯彻到底。

第九单元反馈与沟通

9.1绩效面谈

9.1.1具体事实

9.1.2倾听意见

9.1.3提出建议

9.1.4给予支持

9.2面谈技巧

9.2.1同理心

9.2.2共情

9.3案例演练

解决问题：

如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。

练习六：《沟通案例》

运用角色扮演，通过演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。

讲师介绍:

陈镭

KPA 关键绩效事件模型 创 建 人

OKR 目标与关键成果法　国内原创 专家 精神分析咨询 师 澳大利亚 南昆士兰大学 MBA 高级人力资源经理 证 （CHRO ）

历任（NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 ）多家上市公 司人力资源总监职位。 自 自 2015　年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企 业、Saas　企业、大型传统企业等 几十 多家不同类型企业的 OKR　目标设置和实施工作。 擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和 设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR　的咨询和实 施等工作。

专业领域：

公司战略制定

组织发展设计

人力资源绩效、薪酬、激励咨询

建立 OKR　目标与关键成果法体系

企业降本增效方案设计及落地执行

主讲课程：

《非业务部门绩效目标设定 ——KPA　绩效模型的运用》

《OKR　目标关键成果》

《全面绩效管理》

《战略解码与绩效落地》

《非人力资源经理的绩效管理》

出版著作：

《中国式绩效：突破绩效困境》 — 上海财经大学出版社 0 2010　年出版

《绩效管理实操- - 从新手到高手》 — 中国铁道出版社 4 2014　年出版

《R OKR　目标关键成果 法 ：盛行 于 硅谷创新公司的目标管理 方 法》 —- -

中国机械工业出版社 7 2017　年出版

《R HR　达人教你绩效管理一本通》 --- 中国铁道出版社 7 2017　年出版

《R OKR　你 用 对 了 吗 》 — 中 国 机械 工业 出版 社 9 2019　年

培训与咨询的部分企业:

中化集团

中国移动北京分公司

中国联通杭州分公司

中国电信甘肃分公司

中船重工

厦门港务控股集团

中信银行信用卡中心

南方航空

宁波交通投资集团

郑州易盛科技

上海 金融 期货 交易

阿里巴巴

京东方（ A:000725 ； B:200725 ）

上汽通用

好未来集团 （NYSE：TAL ）

远东智慧能源（ 600869 ）

中原银行 （ 01216.HK ）

北控水务集团（ HK 0392 ）

南京奥特佳新能源科技有限公

司（ 002239 ）

创业软件（ 300451 ）

东方嘉盛供应链集团（ 002889 ）

黑马营上海分会 （ 300688 ）

TalkingData （独角兽级）

洋码头（独角兽级）

返利网（独角兽级）

PwC　普华永道

惠击计算机技术公司 （ NASDAQ:VCLK ）

京信通信系统有限公（ 2342.HK)

沁园集团( ( 联合利华) )

Emerson ( 艾默生)

明道

S BOSS　直聘

广州正佳集团

中纺亿联

武汉长城建设集团

长沙华时捷环保科技

北京嘉和美康

湖南晟通集团

山东宝文斯

上海环创物流（ 100346 ）

北京 康爱营养

武汉合力集团

上海凌仕医疗

新浪爱问普惠 Umoer( 宇墨咨询) )

上海尚领医疗科技有限公司

苏州贝莱弗医疗技术有限公司

上海外高桥电力工程公司

上海和融投资集团

上海国安园林景观建设有限公司

张江（集团）孵化器管理中心

上海市烟草公司金山分公司

盛康医药集团等等