研发、制造、品质、企划等产品开发流程相关部门主管,产品经理、项目经理、研发/工程技术主管、产品项目人员/经营人员、研发骨干、项目组成员、工程、测试、技术支持、质量保证等部门负责人
课程收获:
了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
领悟研发测试管理的核心思想
掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
课程内容:
1、案例分析
2、研发质量管理概述
企业的价值链分析
研发质量管理在价值链中的位置
研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
研发质量管理中常见的误区
业界常用研发管理模式介绍IPD
要素介绍
实施案例分享
研发质量管理体系
研发质量管理大厦
质量管理新老七工具
研发过程资产库
实战演练与问题讨论
针对质量管理体系结合公司实际情况思考具体改进行动计划
3、研发质量管理组织
如何设置研发质量管理组织
研发质量管理组织设计中存在的误区
公司级的质量管理组织如何定位
产品级的质量管理组织如何定位
项目级的质量管理角色如何定位
质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
质量管理人员的规模确定
质量管理人员的任职资格与职业发展通道
什么样的人适合承担QA角色
员工不愿意作QA怎么办
没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
案例分享:业界最佳研发质量管理人员的任职资格介绍
如何培养QA人员
实战演练与问题讨论
针对质量组织结合公司实际情况思考具体改进行动计划
4、研发质量策划
质量策划和计划的基础产品开发流程体系介绍
产品开发流程概览
产品开发阶段流程
产品开发子流程
活动定义与角色说明
模板、指导书、样例、检查表
与项目管理的衔接(WBS)
产品质量策略与产品质量计划的关系
案例分享:产品质量策略
案例分享:产品质量计划
产品质量计划相关的责任主体
产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
产品质量计划与PHB的关系
实战演练与问题讨论
针对质量策划和计划结合公司实际情况思考具体改进行动计划
5、研发质量控制实务:评审
企业在评审操作中常见的问题
评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋
2)业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
三级评审体系
为什么需要业务评审
技术评审与业务评审的相互配合关系
技术评审与正规检视的相互配合关系
技术评审(TR)
TR的目的、原则
TR评审流程
各个角色在评审中的定义和职责
各TR点的评审要素是如何相互支撑的
TR的三个结论
评审专家管理方法
谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、QA、还是技术专家
如何避免技术评审流于形式
案例分享:某公司具体3级技术评审体系介绍
实战演练与问题讨论
针对评审结合公司实际情况思考具体改进行动计划
6、研发质量控制实务:测试
研发企业在测试操作中常见的问题
l基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下
产品级渐增测试模型
为什么尽早测试
渐增测试的优点分析
高效测试的前提条件—清晰、明确的需求定义
客户化测试思维
缺陷引入阶段分析
产品需求工程讲解
优秀需求的标准
业界4代白盒测试
业界测试经验汇总(NASA)
实战演练与问题讨论
针对测试结合公司实际情况思考具体改进行动计划
7、研发质量保证
研发质量保证(QA)的理念
QA的独立性
QA与QC的区别
QA工作关系与汇报关系
QA主要活动
主要活动之一:产品质量计划
主要活动之二:引导培训
主要活动之三:产品质量度量
主要活动之四:技术评审(TR)
主要活动之五:审计
主要活动之六:质量活动协调
主要活动之七:产品质量回溯
主要活动之八:质量报告
主要活动之十:收集体系改进建议
实战演练与问题讨论
针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
8、研发质量改进
企业在质量改进中常见的问题缺少量化数据,管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析
度量是研发质量改进的基础
度量的基本概念
过程度量、交付件度量
度量模型、度量流程
案例分享:业界最佳的某公司研发过程能力基线
度量指标的定义
度量目标的分解
案例分享:公司级度量指标定义
案例分享:产品级度量指标定义
案例分享:项目级度量指标定义
度量结果的应用
度量结果应用的常见误区
不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理
哪些度量指标用于过程改进
哪些度量指标用于绩效考核
度量管理成败核心要素讲解
实战演练与问题讨论
针对质量保证结合公司实际情况思考具体改进行动计划
9、研发质量的构造
如何处理变革中的人的问题
如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降
如何分步实施研发管理体系优化
研发管理体系优化3步曲(现状诊断、设计、推行)
研发体系优化成功的关键要素
高层领导在研发体系优化中的关键作用
时不待我,快速行动,结合公司实际情况思考具体改进行动计划深入学习建议(参考书籍)
12年华为工作经验、在华为所有关键部门都历练过的资深华为人。美国项目管理协会(PMI)认证 PMP会员;2001-2013 在华为,历任研发经理,服务经理,销售主任,产品拓展部部长;深度参与华为LTC管理变革项目;多年海外和国内一线工作经验;从华为离职后开始创办企业,有丰富创业经验;
讲师核心优势:
1、北京大学光华管理学院毕业,超12年华为工作经验的资深华为高级经理。在华为历任产品拓展部部长,销售主任,研发经理,服务经理,HRBP等重要职务;在华为研发(造出产品)、销售(卖出产品)、服务(设备安装和维修,确保客户满意度)等三大核心部门都任要职历练过,与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC重大战略管理变革项目,并担任方案组组长,牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。因此对华为集团的整体经营管理有更全面、更系统、更深刻的理解。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市一线工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验,又有深厚管理理论功底。
2、有丰富的创业经验。因此更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。
3、曾在一家股权投资基金任投资副总,在投融资领域有广泛优秀资源和丰富经验,可以给企业家、企业中高层们带来资本方面的资源,分享投资经验,帮助投融资。