年度经营计划编制与绩效评价

天数:1 天   类别:企业经营   课程编号:

NX66894

培训对象:

董事长、总裁、CEO、总经理、战略规划部部长、经营发展部部长、计划发展部部长、人力资源部总监及部长等高级管理人员

课程介绍:

 内容提要(标准课时:12课时)

   

 第一部分年度经营计划与绩效考核常见问题

 引例

☞年度经营计划与绩效考核基础知识

 1. 公司战略规划、年度经营计划与预算、绩效考核的关系;

 2. 中国企业为什么更加需要三者的联动?

 3. 年度经营计划与绩效考核介绍:

 1)  中长期战略规划:《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》;

 2)  年度经营计划与预算:《年度经营目标卡》

 3)  组织与员工绩效评价:《绩效考核表》

 4)  

 战略绩效管理流程制度:《公司战略、经营计划与预算、考核流程制度》

☞年度经营计划与绩效考核设计五步法简介

  第一步年度经营计划与考核前期准备(每年6月30日前);

  第二步中长期战略规划滚动修订(每年7、8、9月)

 第三步年度经营目标与计划编制(每年10月-12月15日前)

 第四步组织与员工层面考核指标设计(每年12月15日前)

 第四步战略绩效管理流程制度修订(每年12月15日前)

 分组练习:开展公司的SWOT分析

 

 第二部分中长期战略规划滚动修订(5年甚至更长时间的中长期滚动规划)

公司战略认识的误区

 战略基础知识:公司多层次的战略规划

如何运用战略地图来简化公司中长期战略规划?

 1.战略地图系统:《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》

 2.公司多层次的战略地图:公司、分子公司、职能部门战略地图

 3.战略地图绘制技巧:

 1)PESTEL、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、GE矩阵分析与战略地图关系

 

 2)公司与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析

将战略地图融入《十二五战略规划》的修订

 案例分析:中航工业、EFD(中国)、华电集团、潞安集团、EFD中国公司、国药控股、美国陆军总部等

 分组练习:开展公司战略图、卡、表的开发

 

 第三部分 编制年度经营目标与计划,链接财务预算(年、季、月经营目标与计划)

 公司层面年度经营目标与计划编制

 1.   

 公司中长期战略目标与计划分解

 1.1认识KPI?什么是GS?

 1.2如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS?

 2.   

 讨论年度经营目标与重点工作计划

 3.   

 编写《年度经营目标卡》(分解到月年度经营目标与计划)

 4.   

 根据年度财务预算,调整《年度经营目标卡》

 分组练习:编制公司级《年度经营目标卡》

部门层面经营目标与计划编制

 1.   

 公司年度经营目标与计划分解

 公司经营目标分解工具——价值树模型、目标分解矩阵

 2.   

 讨论部门年度经营目标与重点工作计划

 部门年度经营目标与重点工作计划来源

 1)公司年度经营目标与计划分解

 2)部门责任参考推动重点工作

 3)部门横向协同需求分析

 3.   

 编写部门《年度经营目标卡》(分解到月年度经营目标与计划)

 分组练习:开展分子公司《年度经营目标卡》的开发

 分组练习:开展部门《年度经营目标卡》的开发

 

 第三部分 绩效考核指标设计

 互动:组织绩效与员工绩效考核的差异

  分解年度经营目标与计划,提取考核指标

 注:考核指标提取技巧:流程五因素分析法

《绩效考核表》设计操作步骤

 (以某岗位员工为例)

 1)                         

 部门指标库价值树分解

 2)   

 部门职责推导指标

 3)   

 汇总指标与实操性检查

 4)   

 填写《指标解释表》(指标库)

 5)   

 设计指标权重,指标赋值,填写《绩效考核表》

 穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解

 分组练习:模拟公司某部门的员工《绩效考核表》

 

 第四部分

 公司战略规划、年度经营计划、组织绩效管理流程制度

 1、 整体流程介绍;

 1)年度战略规划、监督、评估与修订流程

 2)年度经营计划、绩效管理循环流程

 2、需要建立什么样组织保障机制,确保战略绩效管理实施?

 3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程?

 4、如何有效跟踪战略规划、年度经营计划、绩效考核,执行战略绩效指导与反馈?

 1)平衡计分卡报告系统(KPI、计划追踪;绿、黄、红、白灯仪表盘);2)经营计划回顾会议(会议目的、准备流程、召开流程);3)部门绩效回顾会议(会议目的、准备流程、召开流程);4)战略绩效述职报告(格式与述职要求)

 5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”?

 6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈?

7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩?

 8、如何处理战略绩效管理中考核申诉?

 9、为确保战略绩效管理正常运作,要建立何种组织纪律保障?

 咨询案例介绍:战略与绩效管理运作体系设计案例

  

 

 第五部分

 战略绩效管理体系设计第六步

 ——运行切换与实施

 运行切换实施的两大阶段

 试运行与正式运行

运行切换实施注意的几大问题

 为什么有些组织没能从战略绩效管理项目中得到预期效果?

 现场答疑

 

讲师简介:

秦扬勇

北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA等课程客座教授

  曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校等机构为其培训班学员提供专业培训

  秦先生是少有的既能从事管理咨询,又能从事企业培训的专家,是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一,在业内享有较高的声誉,他曾经带领咨询团队为中国军方提供过平衡计分卡的管理咨询服务。

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