企业战略规划实战训练营

培训对象:

董事长、总经理、董事、企业中高层

课程介绍:

企业战略规划

——实战训练营（12小时）

主讲：周凌峰

成长系统创始人、公司治理教练、股权专家

课程特点：

实战案例分享——来自咨询实战而不是教科书本

有效分析工具——现场立即应用产生成果的工具

实操经验传授——融合企业和咨询经验直击核心

实弹现场推演——工具加案例智慧现场沙盘推演

课程价值：

让隐形在头脑中的战略“显性化”；

让抽象、显性化的战略“可视化”；

让分歧多样的战略构想“一致化”；

让战略分析、战略制定“例行化”；

让战略贯彻、执行变得“可行化”！

【前言】

“埋头拉车还须抬头看路！”

对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。

战略的价值不在于规划文本有多漂亮和有多厚，而在于“澄清思路、形成战略、统一思想”。即：

1.  如何让企业上下真正认识到内外部的机会、威胁、优势、劣势？

2.  如何挖掘蕴藏在企业中高层头脑中的战略构想和创意？

3.  如何澄清并形成公司总体战略、业务战略、职能战略？

4.  如何在全公司上下统一思想，形成未来发展的共识？

为什么定好战略一定得由企业内部自己思考产生？如何借助外部顾问的力量，结合自己的业务实践，共同研讨企业战略？为什么只有共同研讨或讨论的战略更加有效，而且便于在内部沟通和贯彻执行？  

如何借助战略小组研讨形成企业决策层需要的企业战略和业务战略定位和策略？

【课程收益】

参加《企业战略规划实战训练营》的6大收获：

1.   通过小组讨论和实战演练，促使学员能真正理解并掌握战略分析方法和工具

2.   分享企业内外环境的情报和信息

3.   认识到常见的战略规划误区和陷阱

4.   促使现场参与人员对公司战略和业务战略的深入思考

5.   挖掘有关公司战略方面的想法和创意

6.   澄清公司战略及定位、业务战略

【适用对象】

董事长、总经理、董事、企业中高层

【培训形式】

老师讲解和引导、实战案例分享、工具使用及示范、现场小组讨论、小组汇报及PK、老师点评打分

【课程提纲】

单元一、战略规划的基本知识

1.  中西方企业在战略上的差距

2.  企业为什么需要战略？

3.  战略规划密码——12345

4.  战略的基本概念、两个基本问题是什么？

5.  什么是战略金字塔？战略管理的四个过程

6.  战略有哪个五基本要素？

7.  战略规划常见的误区有哪些？

8.  案例分享：医药行业战略规划

单元二、内外环境分析和SWOT分析

1. 什么是内外环境分析？分析之后输出什么成果？

2. 宏观分析主要内容和要点

3. 市场与行业分析主要内容和要点

4. 竞争对手分析主要内容和要点

5. 内部资源与能力分析主要内容和要点

6. SWOT分析原理和案例分享

7. 小组研讨和汇报：本公司SWOT分析

单元三、公司使命、愿景提炼

1. 什么是使命和愿景？

2. 使命和愿景要要回答哪些问题？

3. 愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响？

4. 举例：一些著名跨国公司的使命与愿景

5. 举例：3个知名医药公司的使命与愿景

6. 小组研讨和汇报：本公司的使命和愿景的提炼？

单元四、行业与市场战略

1. 行业与市场战略有什么应用分析工具？

2. 波士顿矩阵分析要点及注意事项

3. GE矩阵分析要点与注意事项

4. 案例：某医药股份公司的行业与市场战略

5. 案例：某上市公司行业与市场战略

6. 小组研讨和汇报：本公司行业与市场战略

单元五、客户战略

1.   什么是客户战略框架？

2.   为什么针对不同客户采用不同的战略？

3.   客户是如何分类的？

4.   案例：某上市公司客户战略分享

5.   案例：某医药公司客户战略

6.   小组研讨和汇报：本公司客户战略

单元六、产品/技术战略

1.   产品战略框架

2.   产品战略层次与公司战略层次的关系

3.   产品平台战略

4.   产品平台规划/设计

5.   需求平台、产品平台和技术平台的关系

6.   案例：细分市场——产品/技术规划

7.   案例：某上市公司产品/技术规划

8.   小组研讨和汇报：本公司产品/技术战略

单元七、区域战略

1.   案例：某公司区域战略

2.   案例：某上市公司区域战略

3.   区域战略选择五方格模型

4.   区域战略选择应注意的问题是什么？

5.   小组研讨和汇报：本公司区域战略

−   进入哪些区域？退出哪些区域？

−   维持哪些区域？发展哪些区域？

−   收缩哪些区域？

单元八、增长阶梯及资源能力建设

1.  什么企业增长阶梯——三层业务面？

2.  三层业务链如何安排，企业才能可持续健康发展？

3.  案例：某上市公司三层业务链构成

4.  案例：某科技公司三层业务链构成

5.  三层业务为什么需要不同的衡量指标或标准？

6.  案例：某知名公司增长阶梯和能力建设

7.  小组研讨和汇报：公司增长阶梯和能力建设

单元九、公司关键结果领域KRA及关键绩效指标KPI

1.  什么是公司KRA和关键绩效指标？

2.  分析工具鱼骨图的介绍

3.  公司KRA/KPI要点和注意事项

4.  案例：某医药公司KRA/KPI分享

5.  案例：某上市医药公司KRA/KPI分享

6.  小组研讨和汇报：本公司KRA/KPI的提炼

单元十、公司及各业务3年发展战略目标

1.  公司及业务目标体系

2.  公司及业务目标是如何确定的？

3.  平衡记分卡的在目标中的应用

4.  案例：某上市公司企业及业务目标

5.  公司及业务目标制定的要点和注意事项？

6.  小组讨论：公司及业务目标3年目标

单元十一、讨论/互动及自检式总结

1.   讨论与互动

2.   自检式总结

讲师简介:

周凌峰　

股权专家、公司治理教练、成长导师

北京大学、浙江大学、武汉大学、中山大学、华南理工、厦门大学EDP、EMBA班客座教授，多家知名俱乐部特聘演讲嘉宾

公司治理俱乐部创始人　成长伙伴首席顾问、香港东方韵影视传媒集团董事、皓威国际董事

二十余年的企业经营管理以及咨询经验，中国第一批公司治理、股权整合、经营顾问，辅导过千亿产值、百亿级别企业二十余家、黑马企业六家。

授课风格：

逻辑严密，思想深刻——有见地

实战经验和案例丰富——干货多

针对性与实操性兼备——实操强

既高大上，又接地气！

幽默风趣、直指核心！

 咨询项目实践：影儿集团、长亮科技股份、创捷供应链、迪瑞医疗、发斯特精密技术、海王生物、泰士特科技、骆驼集团、润恒投资、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、兴森快捷股份、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、康利集团、科达科技（新加坡上市公司）、APC中国（全球最大UPS制造商）、深科控股（香港上市公司）、华森建筑设计、绿色沿海家园（香港上市公司）、中海石油化学公司、上海贝尔、广州番禺信用社、广州南方电信系统软件、东方精工、浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港联合环球国际集团、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、上海克莱德贝尔格曼、深圳鸿波信息技术、昌河汽车、深圳国旅、龙房超市、奥维讯、燕港集团、创新通软、宝立集团等六十多个项目……

 部分参训企业：广州国资委（60多家大型国有企业）、平安集团、上海移动、本田汽车、中兴通信、奇瑞汽车、一汽集团、美的集团、美克集团、九阳集团、志高空调、大自然地板、康宝电器、盈腾融资担保、宝洋机械、海迪森律师事务所、科顺化工、宝达游艇、广州地铁、比亚迪、潍柴动力、宝安集团、金发集团、白云电器、广州联通、加多宝集团、建设银行河源分行、吉比特网络、正泰集团、大全集团、海得股份、南玻集团、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、星网锐捷、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、汇川技术股份、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、东方精工股份、河北晋和贸易集团、湖南金信地产集团、诺威达科技、天地奔牛实业集团、中新苏州工业园区置地、万向钱潮股份、明宇集团、湖北大冶集团、万向集团公司、华鑫集团、浙江吉华集团、胜达集团、鑫福控股集团、前进齿轮集团、科尔集团、宏立控股集团、杭州电化集团、青云控股集团、开氏集团、锦盛控股集团、三元控股集团、建杰控股集团、浙江宏发集团、航民集团、宏扬控股集团、杭州江南电机、杭州中丽化纤、万隆光电设备股份、最红控股集团、大明科技控股、山东重山集团、景阳科技股份、嘉晟集团、厦门庐山实业、巨龙软件工程、南车时代、华强文化科技集团、蚌埠银协、西部天然气、江苏省建筑科学研究院、广州环保投资集团、北京五洲投资集团、亿和精密工业控股、驰宏锌锗股份、中船重工集团华东片区研究所、影儿时尚集团、兴中集团、温氏股份、中国机械工业集团…